Спасибо за комментарий! Да, к сожалению, это знакомо. Когда проекты воспринимаются как обуза, пока не приносят результат. А когда приносят — начинается эйфория, и все забывают, сколько сил вложено.

Возможно, в этом и заключается миссия PMO — поддержать проект на старте и помочь заказчику увидеть ценность до того, как она «свалится с неба». Это требует не только процессов, но и терпения, дипломатии и умения работать с отношением людей.

А вы в своей практике замечали, что именно меняет отношение к проекту на ранних стадиях? Что помогает заказчику поверить в него ещё до результата?

О! Спасибо за глубокий вопрос! Действительно, грань тонкая, и вы очень точно описали классическое разделение: Product Owner — про «что», PMO — про «как». Согласен, это база.

По поводу РМО как центр оценки инвестиций. Когда количество инициатив по вложениям денег превышает количество доступных денег, РМО для открытия проекта может собирать с бизнес-подразделений обоснование. И потом выставлять приоритеты открытия проектов с учетом их прибыльности. РМО готовит аналитику, на основании которой инвестиционный комитет принимает решение.

РМО как центр развития бизнеса — это не про подмену продукта, а про то, что PMO помогает владельцам продукта получать обратную связь от заказчика. Когда проекты сложные, внешний заказчик сам не всегда понимает зависимости и ограничения. Владелец продукта в свою очередь благодаря РМО приземляет продукт на ожидания по срокам. Типа лучше отдать плохую елку 15 декабря, чем хорошую 15 января. 🙂

Я за то, чтобы роли не смешивать, а выстраивать между ними плотную связку через баланс ответственности. Продукт говорит «что», PMO помогает с «как» и даёт обратную связь по «что» — выполнимо ли, какие риски, сколько ресурсов.

А вы в своей практике как эту границу проводите? Есть опыт, где PMO и продукт конфликтовали или, наоборот, работали в связке?

Мы тут все за чёткое и понятное разделение ролей 😁 В теории. А практика оказывается сильно сложнее. Потому и написал, что нам в свое время до конца не удалось построить работу с ясным и понятным разделением функций РО и РМО. На практике "помощь РМО в развитии продукта" часто превращалась в перетягивание одеяла. Особенно сложно было отрабатывать изменения в проектах, которые могли существенно менять его целесообразность. Плюс вопросы взаимодействия с бизнес-командами, владельцами проектных ресурсов. В условиях их перманентного дефицита РО и РМО постоянно брали на себя чужие функции. В общем, как это часто бывает, на бумаге все стройно и логично, а по факту - есть нюансы 😂 Но вообще тема очень интересная!

О, да! Как я вас понимаю! «Перетягивание одеяла» и «дефицит ресурсов» — это, наверное, две главные боли любого PMO. Когда ресурсов нет, роли действительно начинают размываться: кто умеет — тот и делает Или танцы с бубном по поводу того, кто должен реагировать на запросы заказчика при изменениях. Это прямо отличная иллюстрация того, как за любыми схемами стоят живые люди. Спасибо, что добавили объема 🤝

А вот и тест-драйв модерации рекламы 😉

Если серьёзно: тема диагностики перед обучением — важная. Только я бы предложил поговорить не про инструменты, а про критерии. Что именно диагностировать, чтобы обучение попадало в цель? Если есть реальные кейсы — давайте обсудим

Если персонально, то нужен портрет в идеале, кого на этой должности хотим видеть или корп модель подойдёт. Если командно, то уверяю, после диагностики там СТООООЛЬКО ВСЕГО всплывает. Особенно мне нравится отчёт по способностям команды, именно по когнтивным. Сразу видно как быстро сможет обучиться команда и как лучше выстроить обучение. А если глянуть разрез по компетенциям, то можно увидеть, где команда рям явно проседает и надо обучать вплотную, а где просто подтянуть. Я бы дала кейсы, как говорится, да законом не имею права разглашать эти данные( так как я представитель провайдера, а не сотрудник фирмы, где проводили оценку. То есть я вижу, что в российском бизнесе происходит и какие люди где, но говорить открыто не могу об этом, только в разре общих выводов и наблюдений

Спасибо за развёрнутый ответ! Особенно отозвалось про когнитивные способности — редко кто на это смотрит, а ведь именно они часто определяют, как команда справится с неопределённостью и сложностью. А можете чуть подробнее про «портрет в идеале»? Что обычно входит в такой портрет для руководителей проектов? Какие качества, на ваш взгляд, сейчас самые дефицитные?

В каждой компании свои погремушки, как говорится. Мы помогаем клиентам определиться кто же нужен именно на этой роли. Элементарные вопросы по блокам компетенций : аналитика и исследование задачи в приоритете (знать и понимать откуда ноги растут и как это решить) или это больше про операционку и надо, чтоб руководитель был как играющий тренер, сам закрывал задачи и драйвит процессы. Если говорить про блок взаимодействия с людьми, то там тоже отсматриваем что в приоритете побольше общения на разных уровнях, принятие решений (и как он принимает их) или гибкость, адаптивность, эмпатия. У нас модель из 36 компетенций, она универсальная и под неё мэпится 99% корп моделей. Все про бизнес, задачи, дела и людей. Очень удобно. Есть кейс, где оцифровали профиль директора магазина и по нему смотрят внутренних и внешних кандидатов, таким образом директор магазина в Краснодаре, похож на директора в Уренгое условно говоря, в компании 40 000 сотрудников и оценка это не блажь, а конкретный инструмент и по отбору, и по развитию сотрудников.

А самые дефицитные качества это 100% - принимать решения, действовать. Прям все всегда со всеми решениями тянут

Я бы хотел развить в эту сторону.

Как в вашей модели решается противоречие между гибкостью/адаптивностью (которые часто про «подстраиваться») и принятием решений (которое часто про «продавливать»)? В PMO это особенно чувствуется: иногда нужно быть жёстким, иногда — пластичным. Как это оценивать?

У есть уникальный отчёт "стиль принятия решения", в нем мы видим как человек принимает эти самые решения. Будет ли он жёстким (авторитарным) или будет подстраиваться под мнения окружения и ещё 11 параметров КАК это будет происходить. Мы помогаем проводить диагностику, но точно не решать противоречие. Решать что необходимо для данного руководителя в каждой компании выбирают самостоятельно. Мы не можем диктовать бизнесу, как будет лучше именно по модели. Мы можем подсветить как это сейчас происходит у этого сотрудника и как он привык работать. И главное - что можно с этим сделать. Более того, часто в зумах с клиентами, рассказываю через какие реальные практики можно повлиять на человека и начать менять поведение рабочее, если это требуется

Лина, спасибо за развёрнутую дискуссию! Думаю, наш диалог будет полезен тем, кто задумывается о системной оценке и развитии команд.

Если будут ещё наблюдения или инсайты, которыми можно поделиться открыто — буду рад. Успехов вам!

я не тяну, Лина С решениями. Оно либо нужно и в определённый срок, либо нет. Повода тянуть нет ;) Но - да, тянуть очень любят.

Почему мы тянем с решениями - интересная тема порассуждать для следующего поста. Взял на заметку. Спасибо 🤝