"Я не верю в стратегию" Так вчера мне написал один Клиент. Да, часто разрабатывают в отрыве от операционной модели и управленческих возможностей команды. В итоге получается декларация без механики внедрения и без людей, которые способны держать темп. Знакомо такое?
Рабочий алгоритм, который помогает приземлять стратегию в действие таков: Шаг 1️⃣ Стратегия: опора на треугольник возможностей Стартуем не с помечтать, а с баланса трех факторов:учредители - готовность к риску и горизонт планирования;рынок - сценарии, правила игры, действия конкурентов;актив - текущие компетенции и точки заработка. Шаг 2️⃣ Фокусировка: Х-центричность Нужно назвать две вещи: Суперсилу бизнеса и его Стратегическую уязвимость. Смотрим в трех измерениях: процессы и продукты (производство / сбыт); стейкхолдеры (клиенты / партнеры); команда (где нет владельца результата, где буксует скорость). Шаг 3️⃣ Целеполагание: RUN или CHANGE? Важно понять, что вы реально тянете: удержание текущего (RUN) или прорыв (CHANGE/DISRUPT). В турбулентности цели должны быть гибкими, иначе система становится тормозом. Не все цели обязаны быть цифровыми. Иногда цель - собрать эффективно работающий бизнес процесс.
В кризис конкурентоспособность определяет системность, фокусировка на главном и качество командного взаимодействия руководителей для скорости принятия решений.
В наших практикумах «Навыки оперативного управления» и «Взаимодействие и ответственность» мы усиливаем управленческие и лидерские компетенции руководителей,.
Команда:
- выстраивает полный цикл управления,
- переводит процессное мышление в результативное,
- закрывает разрывы в коммуникации лидеров и команд,
- получает инструменты, которые экономят ресурсы на пути к целям.
Где у вас стратегия достижения цели живет отдельно от операционки и управленческой команды?
