Не все делегирование одинаково
Можно делегировать:
- задачи
- решения и вместе с ними ответственность
Если при масштабировании бизнеса передаются только задачи, тогда лидер оказывается узким горлышком - точкой схождения всех процессов. С одной стороны делегирование вроде бы отлично работает и операционки у него действительно все меньше и меньше, а стресса и ежедневных решений наоборот больше. Нагрузка возрастет кратно, что выражается в торможении процессов, рисках выгорания и потолке роста бизнеса.
Передача задач снижает операционную нагрузку, тогда как передача права принимать решения снижает системную зависимость бизнеса от одного человека - это другой уровень зрелости управления.
Пока у собственника 1-2 филиала, можно работать в ручном режиме. Но дальше начинается нелинейный рост нагрузки на психику - решения нужно принимать постоянно. Стратегия, стандарты, конфликты, контроль, ключевые договоренности - все сходится в одну точку даже при сильной команде. При расширении бизнеса часто возникает парадокс - операционки стало меньше, а выгорания больше.
Управленческая зрелость наступает, когда лидер позволяет принимать решения без постоянной оглядки на него. Это возможно, если критерии выбора понятны команде, роли разделены не только формально, а носителями ценностей компании становится вся команда. Так бизнес вырастает из продолжения личности руководителя в автономную структуру.
Если у организации есть цель связанная с развитием и масштабированием, важно заранее оценить управленческую конструкцию чтобы рост не сдерживался изнутри и не откатывался назад.
Я, как профессиональный организационный психолог, через диагностику помогаю увидеть лидеру где он остается центром системы, подсвечиваю риски и помогаю выстроить стратегию перехода из точки А в точку Б с меньшими потерями энергии и ресурсов.
В какой момент команда сможет принимать решения без моего участия? - главный вопрос масштабирования. Ответ на него определяет будет ли рост устойчивым и энергоэффективным.
Как у вас с делегированием?
