Некому лечить врача

И если система выжала из него все соки, то беда и ему, и его пациентам. Но речь сегодня не про врачей.

У психотерапевтов есть процесс, который называется супервизия. Терапевт приходит к более опытному коллеге и разбирает с ним свои рабочие случаи, не личную жизнь, а именно профессиональную работу, как он слышит клиента, какие решения принимает, где у него слепые пятна, не вносит ли он в процесс собственные непроработанные переживания, которые искажают картину и мешают видеть ситуацию такой, какая она есть. Без супервизии терапевт рискует годами крутиться в собственных шаблонах, помогая скорее по инерции, чем по существу.

Причём тут руководитель?

А при том, что он, по сути, подрабатывает на полставки психотерапевтом. Работает с мотивацией, настроением, тревогами своих ребят. Шейпит команду и задаёт ей эмоциональный тон. А люди копируют состояние того, кто для них статусно важен, и если у руководителя фляга свистит, команда это чувствует, даже когда руководитель думает, что отлично маскируется.

Только вот у терапевтов супервизия профессиональный стандарт, а у руководителей нет.

Когда ты дорастаешь до управленческой позиции, тебе по сути говорят: «Ну ты ж взрослый, разберёшься». Команде показывать сомнения нельзя, ты для них опора. Психолог в пакете компенсации (если он вообще есть) это хорошо, но это про личное, а не про профессиональную оптику. Руководителю выше жаловаться рискованно, он может прочитать это как слабость, и чем выше ты забираешься по карьерной лестнице, тем меньше шансов, что твой руководитель вообще будет следить за твоим состоянием, менеджерить свою психику становится полностью твоей ответственностью, вот только инструментов для этого тебе никто не выдал и никто этому не научил.

Своими глазами несколько раз я видел как руководители, которые быстро росли, попадали в изоляцию ещё более жёсткую, потому что трансформация происходила быстрее, чем они успевали сориентироваться и обрасти поддержкой. Вчера ты был одним из команды. Сегодня ты тот, кому нельзя жаловаться и кто сам отвечает за других людей. И без внешнего калибратора человек незаметно начинал свистеть флягой. Не от глупости, а потому что не от кого было услышать: «подожди, а ты вот сейчас точно не херню творишь?»

Если говорить про себя, то в разные периоды у меня всегда был кто-то, с кем я мог обсуждать свою работу как руководителя и получать фидбек со стороны. Но, честно говоря, это была скорее двусторонняя поддержка, замешанная на личных отношениях. Друг в роли «супервизора» может щадить тебя там, где не надо щадить. Или, наоборот, проецировать своё. Обсуждать работу с другом, безусловно, полезно, но до настоящей супервизии это не дотягивает, точнее, это совсем другой жанр.

Как собрать что-то похожее на супервизию из того, что доступно? Найти ментора, который сам руководит и готов регулярно разбирать с тобой не задачи, а именно твои решения и слепые пятна. Или договориться с коллегой из другой компании о честных регулярных разговорах про управление (не про жизнь, а про конкретные кейсы, где ты сомневаешься). Клубы руководителей и мастермайнды тоже работают, хотя групповой формат, конечно, не заменит разговор один на один.

Но думаю, первый шаг не в том, чтобы найти формат, а признаться себе в том, что тебе это нужно.

Потому что самая опасная иллюзия руководителя звучит как «я справляюсь сам».

Кстати, если ты чувствуешь потребность в супервизоре, то я как раз менторю руководителей и помогаю разбирать такие вещи