Лучший совет для ТС.

Когда вам нужно выполнить работу пригласите кого то другого, купите(!) тест и подключите нейронку для оценки ответов. С нейронкой для оценки ответов точно в цель.

Иногда будущий руководитель соискателя может не обладать очень глубокой экспертизой в предмете — но он нужен на интервью, согласна :)

Разве возможно, что руководитель менее компетентен, чем подчиненный? Ведь и полученные от него вводные для интервью тогда будут нерепрезентативны.

Считаю, что да, это нормально, когда у сотрудника более глубокие знания в профильной области, чем у руководителя.

Это противоречит природе управления, потому что наделяет полномочиями тех, кто не в состоянии оценить результат.

Таких легко ввести в заблуждение, манипулировать, замыкать на себе ключевые компетенции.

Еще раз-если для организации в порядке вещей ставить некомпетентных руководить компетентными, то скоро организация столкнется с кризисом. Первый индикатор того-передача оценки компетенций соискателя на откуп hr, который считает, что для этого достаточно за кофе перекинуться парой слов с коллегой.

Правильно ли я понимаю, что вы в том числе про модель, где директор по маркетингу команды в, например, 50 человек (разных направлений — paid, инфлюенс, наружка, партнерка, CRM, продуктовый маркетинг, events, etc.) должен знать эти зоны ответственности глубже, чем КАЖДЫЙ сотрудник. Насколько эта модель выглядит реалистичной?

Руководитель может уступать в ЧАСТИ хардовых навыков своим сотрудникам, но брать другим: стратегическим видением, умением организовать работу, навыком фокусировать команду и пр. Разумеется, он должен понимать большую часть технической стороны работы сотрудников, но ему не надо в этом быть бóльшим профессионалом.

Тем более. Если он и так умеет все лучше всех, то как будет расти профессионализм команды?

Модель выглядит абсолютно реалистичной для: -всего малого и среднего бизнеса -крупного бизнеса с понятной структурой -любого бизнеса, который считает деньги.

Ваша модель тоже жизнеспособна: -для малого и среднего бизнеса с департаментом маркетинга в 50 человек. Интересно посмотреть на примеры. -для любого бизнеса, который допускает руководство некомпетентных людей над компетентными. Тут, я вижу, есть пример. -любого бизнеса, который отдает найм ценных специалистов на откуп непрофильным -крупного бизнеса, в огромном штате которого могут с легкостью затеряться евангелисты мнения «не обязательно ничего знать, не нужно ни в чем разбираться, достаточно за кофе вопросы уточнить».

Отвечаю на второй вопрос: если для роста профессионализма команды вы готовы вверить ее тому, кто знает меньше их-мне жаль и команду, и лпр, который щедро оплачивает этот личностный рост.

Боюсь, что когда диалог переходит в поле «мне жаль команду» и пассивно-агрессивных примеров, в нем теряется смысл. А могла бы получиться интересная дискуссия. Хорошего дня!

Природа дискуссии в разгости взглядов.

«Мне жаль команду»-искреннее мнение. Нет хуже, когда руководитель-набитый пухом директор водопада.

Насчет примеров-уж как есть. Поэтому завершу-решение должно быть чем либо обеспечено: -решение принять нового сотрудника-сигналом от его будущего руководителя -действительность потребности в новом сотруднике-аналитиком, подтвердившим потенциал направления -ресурс ФОТ-ответственным экономистом, которое будущий руководитель сможет защитить -оценка скиллов-конкретно самим будущим руководителем на интервью

Евгения, в любом ином случае вы рискуете: -«сотрудник тупой, его Евгения нанимала, а я ведь ей даже вопросы для него подготовил» -«денег в ФОТе нет, я это всем сказала, а Евгения его оформляет» -«зачем нам новый кадр, направление нерентабельно, я аналитику сделал-они в аутсорсе дешевле».

Так что как было сказано в одном хорошем фильме «Бери ношу по себе, чтоб не падать при ходьбе».

Best regards.

Вот бред. Вуаля и вы великолепны! А потом кто увереннее врал, тот и с оффером. Здесь два варианта должно быть: Собеседование с участием компетентного сотрудника и пока сами на 100% не погрузитесь. Либо ДО собеседований побыть в должности на которую ищите сотрудника, хотя бы даже в кабинете со схожими работниками, взять пару задач или просто начать с прочитки входящих сообщений. И уже после пытаться проводить собеседование по хардам.

Но! Я уверена, харды не для HR. Нам и без этого есть о чем поговорить.

Почему же противоречит? У руководителя и специалиста фундаментально разные роли: руководитель управляет людьми, а специалист задачами и процессами. Более того, погружение руководителя в процессы специалиста попахивает микроменеджментом.

Евгений, Ваш взгяд противоречит попросту формальной логике: Если руководитель хоть немного занимается руководством, а специалист работает руками, то в определенный момент происходит ситуация, когда руководитель начинает отставать от специалиста по навыкам.

Потому что у него другая титульная функция и гораздо меньше времени на развидие навыков специалиста... Если он вообще этим занят (по факту всё равно будет делать, что бы на одном языке говорить, но...).

Так, на уровне разработческих команд, начиная с middle+ уровня совершеннейшей нормой является привлечение специалистов к интервьюированию кандидатов. И там, где это не так - либо лиды крайне специфичные либо.. Говоря по-простому, полная жопа с распределением ролей, где будет, например, лид-архитектор. Но это - другая история.

Собес только с привлечением компетентного-согласен.

Харды не для hr-согласен.

Фундаментальная разница между руководителем и подчиненным складывается в тот момент, когда руководитель вырастает из компетенций подчиненного. Если же руководитель оказался самым громким на собесе или был нарисован и по хардам набит пухом-ему место в бизнес молодости среди инфоцыган.

Микроменеджмент плох, когда поглощает весь рабочий процесс, а мы разве это обсуждали? Я говорил о том, что авторитет руководителя складывается не из записи в трудовой, а из того, что он в каждый момент в состоянии заменить по хардам каждого подчиненного, но ему нет необходимости это делать, так как благодаря софтам обеспечивает доставку результата коллективом.

Руководитель-болтун-это балбес и бездельник, имхо.

Зы: мнение основано на опыте в b2g, где художественная ценность не играет роли.

Скорее соглашусь, однако, с оговоркой.

Специфика русского девопса не позволяет мне с Вами не согласится. Да и в целом, после мидла действительно, если хочешь-осваивай вокруг и иди в фулстек, хочешь-в архитектуру, хочешь больше коммуникации-будь техлидом или тимом, хочешь дальше развиваться как спец-на сеньора. Тут есть вариативность.

Но даже здесь, если мы предположим, что на собес идет линейный кодарь-очевидно что его должен смотреть действующий на этот момент тим или тех, но точно не аналитик, пусть даже аналитик вышел из команды погромистов.

Короче моя мысль заключается в том, что если результат работы управления командой не должен быть обеспечен только верой руководителя в себя, пройденными им курсами в синергии\(простите\) и длинными постами про самореализацию.

Есть сертифкат pspo, pmi, РАНХиГС-хорошо, но харды быть должны, хотя бы на уровне принципиального понимания\+собственный опыт\+насмотренность.

Да, тут соглашусь :))

По поводу роли лида не соглашусь: Ценность руководителя - в софтах Он не обязательно может заменить каждого из специалистов. Зато он в состоянии: 1. Выстроить процесс работы команды. 2. Выдержать моральное напряжение и найти общий язык с командой и окружающими. О ужас, но ценность разработанного кода =0, если в процессе посраться с заказчиком и он перестанет быть в нём заинтересован ☺

Иллюстрация: Работал в хранилище лидом команды ETL разрабов. Там ETL щики (чисто sql), питонисты , пара жжавистов. Если смотреть Вашим подходом, то лид должен заменить их всех. Это тогда человек-оркестр. Только С-шника не хватает, что б зафиналить.

А на практике, моя задача - это понимать смысл их работы, что и зачем они делают и договориться, в т.ч. с их помощью: как хранить код, как формировать поставки и что в них входит, как вести документацию… И дальше сопровождать их работу, что бы к них не прибегали с воплями другие манагеры, т.к. это бывает сложно вывозить, а я это умею.

Мне интересно, давайте продолжим разгонять.

Смотрите.

-есть кодарь -есть тим/техлид над кодарем -рядом с тим/техлидом есть owner

Вот софты-задача owner’а. Но owner не начальник техлиду, они равны.

В этой конструкции руководитель-только тим/техлид. Он не может быть слабее кодаря, как же может быть иначе?

Эта задача часто решается сильно по-другому: Тим и тех лид не сливаются в 1 лицо. Наоборот - тех лид либо сильно равномерно размазывается по отделу \(архитектор, сеньоры по каждому из направлений, как те же джависты, питонисты в примере выше\).

Тогда тим лид не выполняя функции тех лида может управлять командой.

По поводу owner-а - у нас явно опыт отличается, посколько в хранилищах всегда работа с кучей заказчиков. Так что овнеров много.

Можно даже сказать, что такой тимлид является сам по себе заказчиком внутренних процессов и пушит техдолг - т.к. кроме него по факту некому.

Кстати, та конфигурация, за вычетом того, что тим/тех лид слиты воедино, в целом то мне импонирует. Не делают так по одной причине - на него тогда оказывается СТОЛЬКО завязано, что проще пристрелить :) bus factor огромный. Я так пробовал, "где наш архитектор" Заорал через месяц 😁

Давайте отойдем от сферы IT и взглянем на любую другую, например, на медицину. Сразу скажу, что я к этой сфере не имею никакого отношения.

И возьмем несколько больший разрыв между руководителем и специалистом, чем в один уровень.

Представим орг. структуру какой-нибудь крупной больницы. Упрощённо. Есть главврач, у него в подчинении заведующие отделений, а у тех врачи совершенно разных специализаций: терапевты, окулисты, акушеры, травматологи, анестезиологи, хирурги. При чем, у хирургов тоже разные специализации: нейрохирург, сосудистый хирург, которые не взаимозаменяемы.

Так получается, что главврач по хардам должен превосходить сразу всех? И акушера, и нейрохирурга?

Да, и дворника тоже. И водить он должен лучше водителя, желательно не хуже чем Макс Ферстаппен. Поздравляю с победой, получена ачивка «лучший полемист».

А если серьезно, я же писал выше, что приглашать нужно непосредственного(!) руководителя нанимаего специалиста. Ясно, что для кардиолога-это зав отделением кардиологии.

Вы же защищаете логику, когда кардиолога собеседует кадровичка, перед этим в перекинувшисб парой слов с зав отделением.

Нет, подобную логику я не защищаю))

Я полностью согласен с тем, что на интервью по хардам должен присутствовать компетентный специалист. Это может быть и непосредственный руководитель, если вдруг он таковым специалистом является. Хотя, если и не является, тоже должен присутствовать. Может быть другой специалист отдела, а может быть и приглашённый.

Я говорю о том, что специалитет и менеджмент - это совершенно разные сущности. У них разные задачи, у них разный набор скилов, они не взаимозаменяемы.