Добрый день, коллеги! Прошу прощения, вчера не было времени на пост, много работы, домой приехал в десятом часу вечера... Итак продолжу: «Вроде всё работает, но постоянно что-то горит». То одно, то другое, то третье. Знакомо. Выделите для себя четыре направления, по которым должна вестись работа каждый день. Это не магия, это просто часть работы руководителя в ресторане. 1. Зал и деньги. Зал— это не только про «чисто там или грязно». Зал — это про скорость, настроение и деньги. Каждый час (или раз в 2 часа) смотришь: факт. И главное — озвучиваешь это команде · Выручка: «На текущий момент мы сделали 40% от плана. Норма — 50%. Отстаем на 10%.» · Средний чек: Смотрим динамику. Если падает — команда перестала предлагать доп. позиции (напитки, соусы, десерты). · Количество гостей (трафик): Понимаем, загружена ли кухня правильно или повара стоят без дела. Еслиьпроизводительность (выручка/чел/час) ниже нормы, принимай меры здесь и сейчас-кого-то можно пораньше отправить домой (важно, чтобы у вас была система почасовой оплаты труда и сменные графики).

2. Кухня. Здесь для меня два главных фронта. —Сроки и ротация. На складе и в холодильниках продукты с ближайшим сроком годности должны уходить в работу первыми. Это база, которая бьет и по деньгам, и по репутации, и повышает списания. Смотрю, что и сколько уходит в мусор. Если техпотери выходят за рамки нормы — не подписываю акт молча, а иду на кухню и вместе с шефом разбираюсь: косяк в технологии, невнимательность поваров или что-то серьезнее.

3. Проблемы, "которые достали". Это самое важное и самое бесячее.Если одна и та же фигня происходит каждую неделю (ломается кофемашина, опаздывает один и тот же сотрудник, путают заказы) — бесполезно каждый раз орать и наказывать. Я сажусь и разбираю ситуацию до основания.Метод «5 почему» работает безотказно. Пример:Сломалась кофемашина в пятницу вечером. Почему? Закончилась вода, и она перегрелась. Почему? Бариста не проверил уровень перед сменой. Почему? Нет инструкции, что это надо делать. Вывод: составляю чек-лист/бланк ежечасной проверки оборудования, а не просто вызываю ремонтника в очередной раз.

4. Товарные запасы. Запасы — это замороженные деньги. Чем больше лежит мертвого груза, тем меньше оборотка и выше риски списаний. Нормативы, которые я проверяю каждую неделю: Общий запас не больше чем на 10 дней работы. Скоропорт (рыба, мясо свежее, молочка, зелень) — не больше чем на 5 дней. Если вижу, что по расчету должно уходить за 5 дней, а на складе лежит на 10 — выясняю, почему перезаказали. Смотрю не «среднюю температуру по больнице», а каждую позицию отдельно. Категории могут быть разные: скажем, бухло может лежать месяц и это ок, а лосось свежий через 5 дней уже в брак идет. Что контролирую: Излишки. Если продукта больше, чем нужно по обороту, — либо поставщику везем назад, либо шеф меняет концепцию и вводит позиции в меню, чтобы это уходило, официанты активнее предлагают эти блюда. Нулевые и минусовые остатки. Если в базе продукт есть, а по факту его нет, — это не «сбой программы», а проблема учета или воровство. Если минус — значит, либо не оприходовали, либо списывали без документов. В любом случае надо разбираться персонально. Товар без движения. Если позиция не продается неделю — надо понять: продукт испорчен, не пригоден или просто не нужен гостям? Если не нужен — убираем из меню и распродаем остатки, чтобы не копить и не ждать пока выйдеттсрок годности.

**Коллеги, по этим вопросам можно писать целые книги, но тут вря дли это получится) но если кому-то нужна более детальная информация, то пишите в личку - расскажу детальнее. ** Всем хорошего дня!)