Всем, привет!
Сегодня решили немного рассказать и поделится практикой о том, как выглядит проект кадровой устойчивости изнутри.
Частая ошибка при запуске проектов карьерного развития — это фокус на реализации отдельных HR-инструментов таких как карьерные треки, профили и т.д.
Мы считаем важным ориентироваться на обеспечении кадровой устойчивости, отвечающей на главный вопрос: какие роли наиболее критичны для бизнеса и как мы можем снизить вероятность возникновения существенного операционного или финансового ущерба при выбытии сотрудника.
Первый этап, с которого мы начинаем это диагностика. Цель этапа определить критически значимые для бизнеса роли и риски на уровне среднего и линейного менеджмента. Мы проводим анализ критичных управленческих и операционных функций. На основе анализа строим тепловую карту, которая отражает позиции по степени влияния на ключевые функции бизнеса, глубину замещения и вероятность выбытия сотрудников, операционные и финансовые риски в случае ухода сотрудника с позиции. Параллельно фиксируется фактическая логика принятия кадровых решений: кто реально утверждает назначения и на основе каких данных. Итогом этапа становится приоритетный список ролей и карта рисков, согласованная с бизнесом.
Второй этап, формирование карьерного конструктора. Цель этапа определить источники кандидатов на ключевые позиции внутри компании. Конструктор включает определение семейств должностей, позволяющий сопоставлять позиции между разными функциями. Формирование базового профиля позиций – включающего требования к стажу, образованию, наличию необходимых допусков, компетенций и т.д. На выходе формируются требования для назначения сотрудника на позицию и карта возможных кросс-функциональных переходов.
Третий этап, разработка карьерных треков. Треки создаются под наиболее уязвимые контуры: управленческий (для позиций, где требуется высокий управленческий потенциал), экспертный (для позиций, где требуется высокий уровень профессиональной экспертизы) и операционный (там, где требуется высокий уровень исполнительной дисциплины). Результат, карьерные треки направленные на закрытие ключевых кадровых рисков.
Четвёртый этап, внедрение механизма мониторинга подготовки кадрового резерва. Реализуется система оценки статуса готовности и уровня автономности сотрудника. План развития строится вокруг решения задач и реализации проектов, направленных на повышение уровня готовности к новой роли. Ключевая цель этапа повышение качества назначений и переходов сотрудников между позициями.
Пятый этап, интеграция системы работы с кадровым резервом в регулярный управленческий цикл. Реализация квартальных ревью по критичным позициям, пересмотр приоритетов в подготовке кадрового резерва на основе актуальной тепловой карты, распределение бюджета развития и корректировка планов карьерного развития.
Итогом проекта становится измеримый рост глубины замещения, качества назначений на позиции, снижение зависимости от персоналий и сокращение вынужденного внешнего найма. Такой подход легко адаптируется под специфику сервисных и производственных компаний.
Ставьте реакции, если Вам понравилась статья
