Почему управление по KPI не дает эффекта и что с этим делать?
Руководитель отдела продаж выполняет план по выручке, но маржинальность бизнеса падает. Производство оптимизирует себестоимость, но сроки выполнения заказов растут. HR снижает cost per hire, а при этом качество нанимаемых сотрудников проседает.
Все делают свою работу, все выполняют KPI, а система при этом деградирует!! Как Вам такой поворот?
В чем настоящая проблема KPI почти всегда создаются локально: под функцию, под отдел, под зону ответственности. Но бизнес — это система. А локальная оптимизация почти всегда разрушает глобальный результат.
Каждый KPI логичен. Но между KPI очень часто нет согласованности.
Отсюда конфликт:
- Рост выручки ↔️ маржинальность
- Скорость ↔️ качество
- Загрузка ресурсов ↔️ гибкость
- Экономия ↔️ развитие
Это не ошибка людей, это - ошибка проектирования системы целей.
Почему KPI неизбежно конфликтуют Потому что KPI: 1. Измеряют результат функции, а не потока ценности 2. Строятся в рамках годового планирования 3. Не показывают причинно-следственные связи 4. Не проверяются на системные противоречия
И самое опасное — KPI превращаются в контракт. А не в инструмент управления.
Что с этим делать 1️⃣ Сначала системная логика, потом метрики
Подход Balanced Scorecard (BSC) заставляет менеджеров связать цели по 4м перспективам:
- Финансы
- Клиенты
- Процессы
- Обучение и развитие
Сильная сторона BSC — причинно-следственные связи между целями. Если карта стратегии сделана правильно, KPI перестают жить отдельно.
Но на практике BSC часто превращают просто в “таблицу показателей”.
2️⃣ Отказ от локальной оптимизации
Подход Objectives and Key Results (OKR) работает не так как BSC. Он не столько про измерение функций, сколько про фокус системы.
Objective — общее направление (цели) Key Results — измеримые изменения системы
Если OKR заданы на уровне компании, то OKR подразделений связаны с OKR уровня компании и начинают подчиняться общему приоритету.
KPI отвечают на вопрос: “Насколько эффективно работает функция?” OKR отвечают на вопрос: “Как мы реализуем стратегию?”
Как связаны KPI, BSC и OKR Можно упростить: KPI и BSC часто используются в контуре RUN, а OKR - в контуре CHANGE. BSC — помогает построить архитектуру целей OKR — задаёт фокус изменений KPI — измеряют операционную эффективность
Практическая рекомендация 1. Разработайте стратегию 2. возьмите за основу 4 перспективы BSC 3. Создайте карту целей и опишите связи между целями 4. Разработайте OKR уровня компании 5. Декомпозируйте их до OKR подразделений 6. Создайте портфель инициатив для реализации всех OKR 7. Управляйте портфелем инициатив 8. Проводите регулярные OKR-чекины и ретро по итогам квартала и года
Вопрос к вам: А как в вашей компании связывают стратегию с уровнем тактики?
