Я всегда считал, что делегирование — это один из ключевых навыков руководителя. Чем больше задач отдал, тем свободнее стал. Эту философию отлично иллюстрирует книжка Кена Бланшара «Одноминутный менеджер и обезьяны». Спойлер: обезьяны — это задачи, которые нужно отдавать.

Однако в начале своего пути, когда я начал делегировать всё подряд, я столкнулся с неожиданными последствиями:

Формальное выполнение задач. Коллеги не выкладываются «просто за то, что им платят». Хотя ты понимаешь, что они могли бы сделать хорошо, если бы захотели. Негативные высказывания на встречах с заказчиком или руководством. Коллеги могут говорить о наболевшем, не думая о последствиях. Приоритет тушения пожаров вместо предотвращения их в будущем. Как следствие - срочных задач становится все больше, и операционка затягивает.

И главное: в какой-то момент я понял, что процессы идут, но я не понимаю, что происходит. Управляемость ускользнула, и контекст потерялся.

При этом мне не нравилась идея микроменеджмента и контроля всего подряд. Я четко ощущал, что этот путь приведет нас к потере инициативы и операционному болоту.

Чтобы оставаться в контексте, я сделал простую форму мониторинга текущих задач. Она охватывала ключевые точки внимания, и её легко было обновлять при синхронизации.

Чтобы снизить риски коммуникаций и качества документов, которые мы готовили, я начал искать баланс: что можно делегировать, а что делать только самому.

В целом, я все так же стараюсь отдать максимум из того, что могу отдать. При этом оставляю за собой:

1. Контроль качества и ключевых результатов. Если приходится переделывать — значит, не настроен процесс. Моя задача — сделать так, чтобы люди делали правильно без меня: шаблоны документов, отчетов. При необходимости - синхронизация и обратная связь.

2. Мотивация команды и обратная связь один на один. Реальная вовлечённость рождается только в личных разговорах. Именно моя роль - задавать вопросы, выяснять, уточнять, поддерживать, вовлекать. Как по учебникам 😉

3. Ключевые переговоры с топ-менеджментом, заказчиками или смежными подразделениями. На текущие встречи достаточно отправить коллег. Туда, где решается судьба проекта, обязательно ходить самому.

4. Конфликтные переговоры или эскалации. Отправлять коллег на эскалацию — прямой путь к новым пожарам. Можно и нужно брать их вместе с собой, но не отправлять одних.

5. Срочные задачи — как исключение. Иногда сделать самому — единственный выход: быстрее, чем объяснять. Но если это повторяется — нужно искать причину или учить коллег. Иначе потеряется фокус.

Фокус на ключевых точках внимания и погруженность в ключевые коммуникации позволяют одновременно и максимально вовлечь коллег, используя их ресурс, и при этом оставаться в контексте, сохраняя управляемость.

—

А что вы никогда не делегируете? Или, наоборот: были случаи, когда пожалели, что сделали сами? Делитесь в комментариях — интересно сравнить.