Иногда компании закрываются не из-за кризиса, не из-за конкурентов и даже не из-за плохого продукта. Иногда их убивает ошибка в понимании собственных клиентов.

Я наблюдала такую историю изнутри. Компания по продаже строительных материалов работала много лет, еще с 90-х. Но последние семь лет существования она жила с разрывом в понимании сегментации клиентов.

История в итоге закончилась печально: в свете постоянных убытков и изменившейся экономической ситуации в стране владельцы компании решили не бороться за компанию дальше, а просто ее закрыть. И дело было не только во внешних причинах.

Как обычно сегментируют клиентов

Когда я смотрю на клиентскую сегментацию в компаниях, часто вижу одно и то же: - мужчины и женщины - возраст 25–70 - живут в определенном регионе - заинтересованы в наших товарах/услугах, потому что сейчас как раз делают что-то, где это надо - иногда добавляются интересы: спорт, здоровье, саморазвитие, мода и т.д.

Это всё полезно для запуска рекламы, потому что на этом строятся рекламные кабинеты. Но в этом нет главного вопроса: Почему эти люди покупают у вас

Мне нравится классификация одного одиозного маркетолога Алексея Гряцких: “У клиента есть всего три мотиватора: деньги, время и геморрой.”

То есть человек покупает, чтобы: - сэкономить деньги - сэкономить время - избежать проблем и нервов

Все остальные характеристики — лишь производные от этих трёх факторов

Где компания свернула не туда

Примерно 7 лет назад руководство компании решило изменить стратегию. Новая стратегия звучала так: «Мы — компания с низкими ценами». То есть компания решила занять нишу клиентов, для которых главный мотиватор — деньги.

Такие клиенты готовы - подождать поставку - разбираться в вариантах - участвовать в процессе - терпеть неудобства

Лишь бы получить дешевле.

На уровне стратегии всё выглядело логично. Но дальше произошло то, что я регулярно вижу в компаниях. Стратегию поменяли только в голове руководства. Процессы, мотивация сотрудников и их мышление остались прежними.

С кем на самом деле работали менеджеры

Менеджеры жили в другой реальности. По сути, в основе мотивации всех людей (расширим классификацию Гряцких) лежат те же три фактора.

Менеджеры тоже хотят: - больше денег - быстрее закрывать сделки (время) - меньше сложных задач (геморрой)

Поэтому они интуитивно выбирали другой сегмент клиентов. Не тех, кто ищет дешево, а тех, кому нужно: - здесь и сейчас - в полной комплектации - без лишних вопросов

Такие клиенты думают так: «Мы платим любые деньги — просто решите наш вопрос быстро и без проблем».

Для менеджера это идеальная сделка: - клиент платит сразу, а не после поставки - не торгуется - не проверяет рынок - можно поставить цену выше и получить большую премию - не нужно искать альтернативы, контролировать поставщиков и логистику Всё логично. Но “дьявол кроется в деталях”.

Когда процессы работают против клиентов

Компания строила процессы для дешёвого сегмента: - ожидание поставок - сложные закупочные цепочки - минимальная маржа - экономия на сервисе

А менеджеры приводили клиентов другого типа, которым важно: - скорость - комплектность - предсказуемость - сервис

Естественно, такие клиенты сталкивались с реальностью компании. И результат был закономерный: - постоянные конфликты - срывы сроков - недовольство клиентов - скандалы и плохие отзывы на рынке

Клиенты уходили. Сотрудники становились всё более раздражёнными. Репутация компании ухудшалась. Оборот падал. Появлялись кассовые разрывы. И через несколько лет компания просто закрылась.

Что нужно было сделать

На самом деле у этой истории было несколько точек, где ситуацию можно было развернуть.

Продолжение в комментариях 👇👇👇