В бизнесе часто предполагается, что непосредственный руководитель должен полностью развивать сотрудника и этого достаточно для успеха компании. По моей практике, в большинстве случаев это не так, вот несколько причин:

1. Контекст общения. Руководителю дают сотрудников как ресурс и оценивают по достижению результата. В операционке это сводится к функции контроля и обучения, то есть руководитель создает контекст общения в виде оценки конкретных действий сотрудника. После напряженного периода обоим может быть сложно переключиться с контекста "когда сдашь задачу" и "почему тут ошибка" на спокойное эмоционально-нейтральное обсуждение развития. Теоретически должны переключаться, но на практике люди — не роботы.

2. Скиллсет для развития. Человек с грейдом, допустим, группхеда, может "воспитать" ведущего специалиста. Но не может воспитать еще одного группхэда, потому что он знает, как пройти этот пусть развития только одним способом. А вот руководитель отдела, который работал с десятком разных группхедов, — он уже может увидеть особенности конкретного специалиста и его развить в дальнейшем в группхеда. Не бывает двух одинаковых группхэдов с одними и теми же сильными и слабыми сторонами.

3. Потенциальная конкуренция. Строго говоря, а зачем группхэду развивать еще одного группхэда? В этом случае он потеряет ценного сотрудника и получит конкурента. На словах, конечно, можно говорить об общих целях компании и прочем корпоративном буллшите, но на практике адекватный руководитель будет держать этот момент в голове.

При этом для компании выгодно, чтобы наиболее талантливые сотрудники быстро проходили вверх по иерархии и приносили ценность в большем объеме, а не уходили в другое место, уткнувшись в потолок роста. Собственно, поэтому в идеале в развитии сотрудника должно участвовать 3 человека:

1. Непосредственный руководитель: обучение, контроль, оперативное управление 2. Руководитель уровня +1 или ментор: стратегическое развитие, поиск талантов на уровне минус 2 от своего грейда 3. HR-специалист: сбор фидбека, эмоциональная поддержка при необходимости

Конечно, есть варианты "статических" функций, когда это не актуально. Например, если работа в отделе год от года не меняется, то и нет смысла искать новые таланты. Но если компания растет и ставит перед собой амбициозные задачи — тут уж придётся вложить время.