Эффект Даннинга—Крюгера в управлении: как HR отличить уверенность от слепоты
Иногда HR приносит руководителю данные, риски, альтернативы — а в ответ получает спокойное: «Я понял, делаем так». В моменте это звучит как зрелость и решительность.
И именно здесь важно сделать паузу и уточнить: эта уверенность опирается на проверенную экспертизу — или на ощущение, что “и так всё понятно”?
В материале коллег СберУниверситета о «токсичной уверенности» как раз показано, что руководители нередко попадают в когнитивные искажения — «слепые зоны», из-за которых мы начинаем переоценивать свои знания и контролируемость ситуации. Один из ключевых примеров — эффект Даннинга—Крюгера: когда незнание воспринимается как знание. ‼️ И вот почему эта тема особенно про HR: внешне слепота может выглядеть как сила — и проходить без сопротивления через процессы, если в компании нет механизма проверки решений. ⁉️ Как этот эффект выглядит в управлении (по-человечески)
В управленческой практике Даннинг—Крюгер редко проявляется в виде «я самый умный». Чаще — в виде быстрой уверенности там, где ситуация объективно сложная: 🖇 руководитель уверенно заходит в новую область, опираясь на успех в прошлой (другая индустрия, другой масштаб, другие правила игры); 🖇решение принимается без запроса экспертизы, потому что «логика понятна»; 🖇критические вопросы воспринимаются как излишняя осторожность или «торможение».
Коллеги в своём материале показывают этот механизм на примере: успешный предприниматель переносит опыт из одной сферы в другую и получает иллюзию универсальной экспертизы — с дорогими последствиями.
⁉️ Почему HR легко перепутать уверенность и слепоту
Потому что слепота часто выглядит очень убедительно: ➡️ речь ровная и быстрая; ➡️ решения формулируются чётко; ➡️ сомнений нет.
Но точнее смотреть не на тон, а на то, как руководитель проверяет реальность.
3️⃣ признака, которые помогают HR отличить одно от другого 1️⃣ Реакция на обратную связь ✔️ Уверенность выдерживает уточняющие вопросы и допускает пересборку решения. ❌ Слепота защищает решение как позицию: «мы это уже обсуждали», «здесь всё ясно». 2️⃣ Отношение к неопределённости ✔️Уверенность называет риски и просит помочь их оценить. ❌ Слепота говорит: «разберёмся по ходу» — без сценариев и ограничений.
3️⃣ Границы экспертизы ✔️ Уверенность умеет сказать: «здесь я не эксперт, давайте подключим людей». ❌ Слепота опирается на прошлый успех как на универсальный аргумент: «я уже делал похожее». Что может сделать HR (и это важно)
HR не обязан переубеждать руководителя «в лоб». Но HR может встроить в систему механизмы проверки решений.
В материале коллег предложен прикладной инструмент — метод “трёх мнений перед решением”: перед запуском инициативы руководитель получает обратную связь минимум от трёх людей с разными взглядами и просит их назвать слабые места.
📌 В HR-реальности это можно превратить в стандарт: ✅ для новых направлений и изменений; ✅ для проектов с высокой ценой ошибки; ✅ для решений, где «кажется, что всё понятно», но данных мало.
Смысл простой: не спорить с уверенностью, а создать процедуру, где уверенность проходит тест.
Эффект Даннинга—Крюгера опасен не тем, что кто-то «слишком уверен». А тем, что в компании нет привычки проверять решения до того, как они станут последствиями.
И в этой точке HR — не наблюдатель. HR — один из немногих, кто может эту привычку встроить.
В этом посте были ссылки, но мы их удалили по правилам Сетки
