Вчера мы обсудили, почему люди в компании саботируют изменения, даже когда бизнес горит

Сегодня продолжаем изучать умные мысли Эдгара Шейна. Вы когда-нибудь пытались поменять культуру в компании, которая вроде бы успешна? Где всё неплохо, все при деле, зарплаты платят, но что-то не так. Люди не горят, инициатива ноль, решения принимаются по инерции. И вы чувствуете, что дальше так нельзя. Рынок меняется, конкуренты бегут быстрее, а ваша команда спит. Вы начинаете внедрять изменения, а они упираются в стену. В стену из вежливых кивков и полного бездействия. Шейн называл это состояние замороженной культурой. Система стабильна, всем всё понятно, правила игры устоялись. И даже если эти правила убивают будущее, менять их никто не хочет. Потому что менять страшно. И вот тут наступает самый сложный момент в управлении изменениями. Разморозка.

Разморозка это когда вы сознательно разрушаете стабильность. Создаёте достаточно дискомфорта, чтобы люди перестали цепляться за старое. Но ровно столько, чтобы они не впали в панику и защиту. Это хирургия, а не терапевтический массаж. И здесь большинство руководителей совершают одну и ту же ошибку. Они либо давят так, что люди забиваются в угол и просто ждут увольнения. Либо пытаются быть бережными и ничего не меняют по факту.

Как выглядит правильная разморозка? Это три вещи, которые должны случиться одновременно. Первое. Люди должны увидеть нестыковку между тем, что они декларируют, и тем, что делают на самом деле. Когда руководитель публично говорит «мы тут все за открытость, но на прошлой неделе я слил информацию за спиной коллеги» и признаёт это не как слабость, а как проблему. Это сбивает с привычного ритма. Возникает когнитивный диссонанс. А диссонанс это первый шаг к изменениям.

Второе. Люди должны почувствовать тревогу выживания. Не абстрактную «когда-нибудь всё умрёт», а конкретную. Мы теряем этого клиента прямо сейчас. Наш продукт устарел вчера. Если мы не научимся работать иначе, через полгода здесь будет работать другой коллектив. Тревога должна быть осязаемой, привязанной к срокам и фактам. Без неё разморозка не запустится. Третье. И самое важное. Люди должны поверить, что новое состояние безопасно. Что можно пробовать и ошибаться. Что за ошибки не убьют. Что руководитель не будет тыкать носом в неудачи, а поможет разобраться. Это и есть снижение тревоги научения, про которую мы говорили в прошлый раз. Если страха слишком много, система замерзает ещё сильнее. Просто теперь она замерзает в страхе, а не в комфорте.

В нашей практике чаще всего приходится размораживать не сотрудников, а первых лиц. Это они годами выстраивали систему, где не ошибаются, где слабость нельзя показывать, где контроль важнее доверия. А потом удивляются, что команда не хочет меняться. Разморозка начинается с того, кто стоит во главе. С его готовности признать, что старые методы больше не работают. С его публичного разрешения себе и другим быть неидеальными в новом пути.

Это больно. Это страшно. Но без этого шага любые изменения будут просто имитацией. Кому нужно по-настоящему разбираться, тем читать оригинал. Скачать можно с нашего диска.