Не раз и не два задавался этим вопросом.

Казалось бы, все возможные best practices давно описаны в книгах по управлению: как строить стратегии, как ставить задачи, как управлять командами, как мотивировать, как управлять процессами и проектами.

Или здесь, в Сетке, часто встречаю посты и комментарии (да и сам часто такие пишу, хе-хе), где все вроде написано верно, но нутром чуешь - так оно работать не будет.

Почему ж тогда, если мы знаем, как надо правильно, то так редко это делаем?

Решил попробовать разобраться. Обложился учебниками нейросетями, старый добрый Гугл в помощь и поехали!

Дисклеймер: текст ниже не столько мои собственные мысли, сколько компиляция чужих идей, которые показались мне интересными.

Как оказалось, тема эта не новая, занимаются ей уже десятки лет. Давно выяснили, что компании часто прекрасно знают, как нужно работать, а руководители - читают одинаковые книги и проходят похожие тренинги. Но результаты при этом радикально отличаются. Т.е. проблема не в недостатке знаний, а в неспособности превратить их в практические действия.

Причин тому много, вот лишь несколько из них, которые показались наиболее релевантными.

1️⃣ Ограниченная рациональность человека

Люди не способны принимать идеально рациональные решения, потому что мы всегда ограничены временем, объёмом доступной информации и собственными моделями поведения. Поэтому вместо поиска оптимального решения люди выбирают то, которое кажется просто приемлемым в данный момент.

В итоге имеем быстрые и понятные решения вместо более сложных и правильных. В условиях давления сроков и неопределенности это становится нормой, что снижает качество управленческих решений и ведёт к накоплению неэффективности.

2️⃣ Когнитивные искажения

Мышление человека подвержено ошибкам - когнитивным искажениям. Люди склонны искать подтверждение своей точки зрения, переоценивать собственную компетентность и игнорировать информацию, которая противоречит их ожиданиям. И эти искажения часто остаются незаметными для человека.

В результате руководители игнорируют сигналы о проблемах или продолжают поддерживать неэффективные проекты. Ошибочные решения получают рациональные объяснения постфактум. Со временем этот эффект накапливается и приводит к стратегическим ошибкам.

3️⃣ Социальное давление команды

Как правило люди избегают открытого несогласия, не хотят или не могут спорить с руководителем. Социальное давление команды просто не даёт возможности появиться альтернативным точкам зрения.

В результате команды принимают решения, которые в индивидуальном анализе показались бы сомнительными. Критические мнения не высказываются или игнорируются. Это повышает риск стратегических просчетов и крупных управленческих ошибок.

5️⃣ Противоречия в системе стимулов

Поведение людей сильно зависит от системы стимулов и KPI. Даже если руководители понимают, какие решения лучше для будущего компании вдолгую, система мотивации может подталкивать к противоположным действиям в угоду выгоды в моменте.

В результате копания принимает решения, которые выглядят рациональными на уровне отдельных руководителей, но вредны для компании в целом. Приоритет получают краткосрочные показатели, а долгосрочные проекты откладываются.

5️⃣ Организационная инерция

Любая организация обладает сильной инерцией. Процессы, структура, распределение полномочий и неформальные правила формируются годами и сопротивляются изменениям. Из-за этого даже очевидно правильные решения могут буксовать годами.

В итоге изменения внедряются медленно или искажаются по мере реализации. Руководство может объявлять трансформации, но реальное поведение организации остается прежним.

Вывод

Как ни странно, вывод тут предельно простой.

Главная проблема управления - это не отсутствие правильных решений или знаний. Чаще всего мы знаем, как нужно действовать. Но между знанием и поведением всегда находится полоса препятствий. Поэтому единственная настоящая задача руководителя - не искать новые идеи, а создавать условия, при которых правильные идеи превращаются в реальные действия.