Сергей, спасибо за отличный и очень правильный вопрос👍

Да, проблема была с выручкой прогноз по доходам снижался, и акционеры справедливо забеспокоились. Но здесь важный нюанс: когда выручка падает, первое желание руководства - резать косты. Однако это лечит симптом, а не причину. В данном случае мы пошли от обратного: Первый момент. Вы правильно заметили: вопрос про людей возникает, когда руководители не понимают, зачем их столько. Но часто проблема не в количестве людей, а в том, ЧЕМ они заняты. Когда 20% рабочего времени уходит на отчеты, которые никто не читает это не производительность, а"имитация бурной деятельности". Второй момент. Ускорение принятия решений в 1,5 раза это не просто "стало быстрее". Это значит, что компания стала быстрее реагировать на рынок, быстрее запускать продукты, быстрее закрывать сделки. А это прямое влияние на выручку. Третий момент. Если бы мы просто уволили 15% сотрудников, оставшиеся погрязли бы в операционке еще глубже. У них физически не осталось бы времени на развитие и генерацию доходов. Вместо этого мы убрали бюрократию и те же самые люди стали работать эффективнее. Главный итог который выносим изходя из этого. Оптимизация расходов без понимания процессов это разовая акция. А вот оптимизация через перестройку процессов это фундамент для роста выручки. И теперь, когда команда не задыхается в согласованиях, у нее есть ресурс заниматься тем, что действительно приносит деньги. И да, вы правы: завтра вопрос может встать снова, если не будет роста доходов. Но теперь у компании есть для этого условия эффективная команда без бюрократического балласта, с чем сообственно, изначально они и обратились😊

Инна, спасибо за вопрос😊 Расчёт потерь от неэффективных процессов проводила по следующей методике: 1.Хронометраж процессов, замеряла фактические затраты времени на выполнение операций до и после оптимизации 2.Оценка стоимости времени переводила временные потери в рубли через: -Среднюю стоимость часа работы сотрудников (с учётом ФОТ и накладных расходов) -Количество сотрудников, вовлечённых в процесс -Частоту выполнения операций 3. Через категорию потерь (как указано в сноске): -Избыточные согласования -Ручная отчётность -Непродуктивные совещания Формула: Потери = (Время до оптимизации − Время после) × Стоимость часа × Количество сотрудников × Частота операций

В данном случае: 520 000 ₽ → 312 000 ₽ (экономия 208 000 ₽ в квартал или 40%)

Это консервативная оценка не учитывали упущенные возможности и влияние на мотивацию команды🙃

Благодарю!