IT-компания «Урбантех» столкнулась с аномалией: каждый сотрудник в команде — отличный специалист. Но вместе они не работали. Люди уходили один за другим, а проблема оставалась невидимой — потому что внешне всё выглядело спокойно.

Анна Шапиро, директор по персоналу ГК «Урбантех», назвала это «культурой подавления эмоций»: коллеги общались вежливо, но скрывали непроявленные конфликты. Именно это и разрушало команду изнутри.

Что обнаружили при диагностике:

1.     Команда была перегружена чужими задачами и изолирована от остальных 2.     Границы ответственности не были определены — никто не понимал, кто за что отвечает 3.     Сотрудники не ощущали себя экспертами — их статус не признавался 4.     Руководство было недовольно отсутствием участия команды в стратегии 5.     Скрытые конфликты со смежными подразделениями накапливались годами

Как решали проблему с помощью командного коучинга

Провели 4 сессии по 3–4 часа в течение двух месяцев. С внешним модератором — человеком, который не был погружен во внутренние интриги и мог удерживать атмосферу доверия.

На сессиях использовали нестандартные инструменты: — Рисунок своей роли. Сотрудники изображали себя в компании. Результат был красноречив: «локомотивы», «рыцари, которых не ценят», «шестеренки». Это стало отправной точкой для разговора о том, кем они хотят быть на самом деле.

— «Стул руководителя». Каждый примерял роль лидера и пробовал принимать решения с этой позиции — это ломало привычный взгляд на конфликт сверху/снизу.

— Виртуальный обмен ролями. Участники вставали на место коллег из смежных подразделений, с которыми был застарелый конфликт. Цель — понять логику «другой стороны», а не победить в споре.

— Карта взаимодействия. Каждый отрисовывал: «что я могу дать» и «что хотел бы получить». Это спровоцировало сложные, но необходимые разговоры.

Результаты через год:

— Текучесть в проблемной команде: с 54% до 10% — Вовлеченность: с уровня «все слабо вовлечены» до 80% «сильно вовлеченных» — Оценка руководителя по компетенции: с 3,9 до 5,0 — «Политкорректный холод» сменился культурой открытого обсуждения острых вопросов

👉 Конфликт в команде редко выглядит как конфликт — чаще он маскируется под вежливость и молчание. Пока HR-специалист видит «нормальную атмосферу», внутри уже идет отток. Командный коучинг с внешним модератором позволяет сказать вслух то, что никто не решается озвучить на планерке.

Источник: neohr.ru — кейс ГК «Урбантех», спикер: Анна Шапиро, директор по персоналу

А у вас в практике были случаи, когда «тихая» команда оказывалась самой проблемной? Как диагностировали? Что помогло?