Мы в 24 сделали то, что боялись делать старшие. Сейчас это поколение Z.
В 2006–2007 я работал старшим оператором в Улан-Удэнской сотовой сети (часть Сибирьтелекома). Тогда началось объединение с Байкалвесткомом — по сути, нужно было перевести всех абонентов на новый бренд.
Задача звучала просто. На деле — около 400 000 договоров, каждый нужно было переподписать физически.
Мне было около 24. И это был первый момент, когда появилась возможность реально «сделать что-то большое».
Наши руководители тогда (им было около 40) шли аккуратно: риски, процессы, согласования. И это нормально — у них была ответственность.
А у нас была другая энергия.
Мы не думали, что «невозможно». Мы не считали, что «слишком сложно». Мы просто взяли и начали делать.
— ездили по деревням — ставили временные точки — подключали людей — наняли 1000 операторов для перебивки данных — работали без ощущения «это не моя зона ответственности»
За год закрыли задачу. Не потеряли ни одного абонента.
И вот что я сейчас понимаю.
Мы тогда сделали это не потому, что были умнее. А потому что:
👉 у нас не было страха масштаба 👉 у нас была энергия и желание проявиться 👉 нам дали пространство действовать
И это очень похоже на то, что сейчас происходит с поколением Z.
С ними сейчас многие CEO не знают, что делать:
— «не такие, как мы» — «не хотят работать» — «другие ценности»
Но на практике — это те же мы, только быстрее и смелее.
📌 Если дать им: — понятную цель — зону ответственности — возможность влиять
они делают кратно больше, чем ожидаешь.
Практический вывод (из опыта и тогда, и сейчас):
1. Не пытайтесь «встроить» новое поколение в старые процессы 2. Давайте задачи с масштабом, а не только операционку 3. Убирайте лишний контроль - оставляйте ответственность 4. Создавайте ощущение, что можно «сделать невозможное» 5. Используйте их скорость как конкурентное преимущество
Главное, что понял спустя годы:
молодые команды не про опыт. Они про импульс, который двигает бизнес вперёд.
Вопрос только в одном вы пытаетесь их сдержать или дать им разогнаться?
