Мы часто говорим, что «кадры решают всё», но при найме почему-то забывают об этом. Вместо охоты за людьми, способными кратно увеличить прибыль, компании превращаются в клубы по интересам. Складывается ощущение, что в штат нанимают не тех, кто приносит результат, а тех, кто удобен руководителю. И главный вопрос: почему HR, формально подчиняясь собственникам, часто работает против их интересов? Ответ лежит в плоскости мотивации. Точнее, в её отсутствии в контексте бизнес-результатов. Традиционная модель работы HR — исполнение заказа. Руководитель отдела говорит: «Нужен менеджер по продажам». HR ищет человека с нужными «буквами» в резюме. Руководитель доволен? Да. Но доволен ли собственник? Нет. Руководителю отдела зачастую выгоднее нанять человека чуть слабее себя — управляемого, не задающего вопросов. Так проще сохранить статус и не беспокоиться о конкуренции. HR в этой системе превращается в конвейер по поставке «удобных тел». Задача HR выполнена — вакансия закрыта. Но бизнес получает посредственность. HR получает зарплату за процесс, а не за результат работы нанятого сотрудника. Ему всё равно, заработает ли новичок для компании миллион или будет тихо сидеть на окладе. Главное, чтобы начальник не жаловался. Собственник платит за иллюзию управления персоналом, не получая эффективности. А давайте представим систему, где у HR появляется KPI, привязанный к результатам нанятого сотрудника. Бонус рекрутера выплачивается не в момент выхода новичка, а через 3–6 месяцев, и зависит от выполнения сотрудником ключевых показателей. Менеджер выполнил план продаж — рекрутер получил премию. Программист сдал проект — рекрутер получил процент. Если сотрудник провалил задачи, труд рекрутера оплачивается по минимуму. В этот момент HR перестаёт быть пассивным фильтром. Он превращается в заинтересованного бизнес-партнера. Что изменится на практике? Во-первых, исчезнет формализм. Рекрутер перестанет искать знакомые буквы в резюме. Ему станет важно, умеет ли кандидат продавать или производить. Он начнет вникать в суть должности, чтобы понять, что делает сотрудника эффективным в этой конкретной сфере. Во-вторых, руководитель потеряет власть над наймом «под себя». Если бонус HR зависит от успеха новичка, рекрутер никогда не согласится на тихого троечника, которого продавливает ленивый начальник. Рекрутер будет отстаивать достигатора, даже если тот неудобен в общении, потому что результат становится личной финансовой целью HR. В-третьих, снизится текучесть. Когда HR заинтересован в том, чтобы человек работал долго, он будет тщательнее оценивать не только навыки, но и мотивацию кандидата. Отсев случайных людей произойдет на входе. В-четвертых, HR станет стратегом. Он перестанет быть сервисом для начальников и начнет работать на финансовый результат компании. Собственник получает инструмент, который штампует не просто занятые кресла, а прибыль. Конечно, найдутся возражения: HR не может отвечать за продавца, если у него плохой товар. Но именно здесь проявляется роль современного HR. Если рекрутер отвечает за результат, он будет требовать качественной адаптации и нормальных условий труда. Ему придется контролировать, чтобы руководитель не заклевал новичка в первые дни. KPI заставляет HR смотреть на бизнес целиком, а не только на свою узкую задачку. Проблема найма удобных людей — не злой умысел HR, а системная ошибка собственников, которые не мотивируют рекрутеров правильно. Пока HR платят за процесс, мы будем получать посредственность. Только KPI, привязанные к результатам нанятого сотрудника, способны вернуть HR в русло интересов бизнеса. Это заставит рекрутеров стать охотниками за талантами, а не коллекционерами резюме. Собственнику нужны не просто люди, а люди, приносящие прибыль. И HR должен отвечать за это своими деньгами. Только тогда рынок труда начнет работать на результат.