Однажды во время Второй мировой войны меланезийские туземцы увидели чудо: с неба прилетела еда. Война закончилась и все улетели. Туземцы связали дары с военными ритуалами и сделали «логичный» вывод: если построить аэродром из сена, надеть кокосовые наушники и маршировать как солдаты, дары вернутся С неба больше ничего не упало, зато появилось блестящее понятие «карго-культ», которое до смешного точно описывает многие практики в современном менеджменте.

Недавний разговор с нанимающим менеджером. Обсудили вводные, перешли к ожиданиям от испытательного срока. На мой вопрос «какой результат вы хотите увидеть по итогу ИС?» прозвучал ответ: «Внедрить процессы по Канбану». На этом содержательная часть диалога фактически закончилась: мы говорили про форму, а не про желаемый эффект, а в голове у меня уже достраивался взлётно‑посадочный из соломы.

Канбан — это инструмент и часть agile-подхода, а не самоцель и не отдельная «волшебная» система управления. Целью могут быть сокращение time to market, рост доли задач, влияющих на ключевые метрики, повышение качества или более прозрачная работа со стоимостью команды. Методология в этом месте — всего лишь способ добраться до результата, а не результат как таковой.

Когда в требованиях к роли звучит «внедрить Канбан», но не звучит, какие бизнес-эффекты нужно получить, это прямой риск скатиться в карго-культ: повесить доску, ввести церемонии, раздать новые регламенты и объявить трансформацию состоявшейся. В реальности устойчивые изменения приходят не от набора ритуалов, а от того, насколько точно подобраны практики под контекст: продукт, команду, ограничения и цели бизнеса.

При этом парадоксально, но факт: по уровню цифровизации и скорости изменений российские компании во многих отраслях уже опережают ряд западных и европейских игроков. Российское IT развивалось в условиях высокой турбулентности, ограничений и давления на эффективность, и во многом за счёт этого появились сильные рабочие подходы, которые сложно просто взять и перенести в другой контекст без адаптации — они там тоже легко превращаются в бамбуковые вертолеты.

Я с уважением отношусь к существующим методологиям и не верю в универсальные рецепты. У каждой — свои сильные стороны, но точка входа всегда одна: сначала честно формулировать цели и ограничения, а уже потом выбирать инструменты, а не наоборот.

А какие подходы и методологии используете вы в вашей команде?