Что такое "оценка персонала"? Не иначе как фундамент многих управленческих решений. Без неё мы не знаем, кто действительно "тащит", а кто "тормозит".

Как мы оценили персонал своими силами, т.е. бесплатно.

На моей прошлой позиции в Инженерно-техническом центре (около 200 человек) стояла вечная как мир задача: понять реальную эффективность сотрудников. Штатная структура за последние годы изменилась — выросло число ведущих инженеров, доходы выровнялись. Но связано ли это с реальной отдачей или просто с кадровыми перекосами? Нужен был объективный инструмент. Выбрали метод анализа иерархий (МАИ). Он позволяет учесть и качественные критерии, и минимизировать субъективизм руководителей. Так как мы были полны энтузиазма, то решили делать всё сами — только Excel и голова.

Шаг 1. Отобрали главные критерии Попросили лайн-менеджеров оценить десять типовых качеств подчиненных. После анализа оставили пять, по которым мнения совпали: компетентность, ответственность, качество работы, работоспособность, дисциплина.

Шаг 2. Рассчитали важность каждого критерия Попарно сравнили критерии между собой и получили их веса. Главным оказалась компетентность (43%), затем ответственность (23%), качество работы (18%), работоспособность (9%) и дисциплина (6%). Так появилась формула качественной оценки сотрудника.

Шаг 3. Добавили «цифру» Человек может быть "звездой", но иногда болеть или даже ходить в отпуск. Чтобы учесть реальный вклад, добавили количественный показатель — отношение фактически отработанного времени к максимальному фонду (с учётом разной продолжительности рабочего дня). Дали ему вес 50%. Итоговая оценка стала суммой: половина за качество, половина за количество.

Шаг 4. Запустили процесс Разработали двухуровневую систему: менеджеры ежемесячно заполняли таблицы парных сравнений в Excel, мы сводили данные и считали рейтинги.

С чем столкнулись -убеждали менеджеров, что их мнение действительно учитывается, и объясняли, почему отбросили «шумные» критерии; -боролись с субъективностью: использовали стандартную шкалу сравнений и проверяли матрицы на логичность; -нормировали время для мужчин и женщин с разной продолжительностью рабочего дня.

Что получили в итоге Наладили регулярный сбор данных — чтобы отчёты приходили вовремя. Система выдавала три вида отчётов: по каждому отделу (рейтинг сотрудников), динамику по месяцам и сводку по всему центру. Руководители начали опираться на объективные цифры при мотивировании, планировании развития и перемещениях. Исчезла «экспертная» оценка в кавычках — появилась прозрачность и возможность сравнивать людей из разных подразделений.

Главное Мы смогли формализовать оценку эффективности и превратить её в реальный инструмент кадровой политики.