Интересно, как ии посчитал, что х29😁

Сергей, ИИ только правит ошибки, а пишу текст сам, 29 это возможно, если у вас бизнес связан с поддержкой продукта)

То есть, больше 8.7 млн прибыли в год сотрудник принести не может?🥺

Если корп культура вся целиком на матюках построена, тогда пожалуй, нет смысла пресекать подобное поведение. Но если это исключение, и один такой «герой», новоиспеченный рукрводитель средней руки — обязательно урезонить

Смысл есть - результата не будет )) В случае новоиспечённого - это не HR-а задача, на мой взгляд, ибо принцип единоначалия нарушится.

О каком масштабе бизнеса речь? Если не микро — точно не дело Единого Начальника

О любом. Этот приницп не о том, что ген. директор должен носы всем утирать, а о том, что у линейного есть вышестоящий руководитель. И именно у него должны быть инструменты влияния. А задача HR - разработать их и обеспечить условия их применения.

Куча руководителей и все матерятся. Где такое?)

Где угодно. На любой пример найдётся, конечно, и контр-пример)

Я у всех прошу примеры)

Ну например, как в компании относятся к ошибкам сотрудников? Если за ошибки наказывать, то в компании формируется культура выживания, ухода от ответственности, работа не на результат а на алиби, чтобы избежать наказаний. Этого нигде не прописывают, но это видно по тому как сотрудники коммуницируют в случае разбора возникших проблем и особенно между разными отделами. Ох уж эти длинные переписки с оправданиями и перекидыванием вины доуг на друга…Как следует из закона Чернышевского-Герцена, на вопросы Кто виноват? И Что делать? невозможно ответить одновременно ☺️

Но реагировать то на ошибки как то надо де?!

Конечно ☺️, разбор полетов никто не отменял, это важно и нужно, объяснить в чем была ошибка и как ее избежать в будущем. На ошибках учатся и это неотъемлемая часть развития сотрудников. Плюс разбор ошибок помогает найти дырки в процессе и при необходимости внести изменения.

Примеры, Милана!

Согласен! Поэтому и спрашиваю про содержательную составляющую. Что конкретно входит в стандарты поведкния, управления, отношений, что можно называть частью корп. Культуры?

Это как раз не сложно: - прозрачность процессов и правил игры для всех - уважение к коллегам, здоровая психологическая атмосфера - право на ошибки - возможности развития Идеальный мир не сложно описать, куда труднее реализовать все это 😉

Буди признатеоен за примеры из личного опыта — любой кейс с ошибкой или развитием, который продемонстрировал вам, что это часть корп культуры компании, такое отношение ко всем тут

Мне объективно сложно это сделать, потому что всегда находился по ту сторону, которая и декларирует, и формирует эту самую культуру - посему вряд ли смогу быть объективным 😀 но как минимум, декларируя атмосферу взаимного уважения, никогда не позволял себе публичные разносы и переход на личности...

Но как бы тот ни было, принцип «я начальник, ты — дурак» остается одним из важнейших. Может завуалировано, но жив 😁

Встречал и такой принцип, да. На себе его очень хорошо прочувствовал в свое время. Хочешь угробить дело - используй такой подход...

С другой стороны скажу. Встречал кандидатов, которым нужно было и полезно его освоить 🤦🏻 а не начинать учить начальника с первого дня 😁

Константин, вы опять описываете сказочные тезисы). Всего перечисленного сейчас почти не встретишь в организациях)

Что именно? 😀 Не устраивать публичные разносы и не переходить на личности? Себе такого никогда не позволял, но у других руководителей - такое поведение видел... А что до сказок - хорошее всегда встречается реже скверного. Но это не значит, что все должны быть м***ками 😉

Конечно не значат, но реальность такова, что в большинстве своем руководители упиваются своей властью и отыгрываются на коллективе конкретно. Далее: - " прозрачность процессов и правил игры для всех " - во многих организациях та же ЗП считается не пррзрачно и КPI, что хотим то и платим. - " Уважение к колегам и здоровая психологическая атмосффера" . Это из какого сериала, дайте посмотреть 😄 -" право на ошибки". - Ошибки очень хорошо вычитаются из ЗП, причем для работника может быть и не понятно за что. Ну и возможность развитя- это мы уже с вами обсуждали. Вот вам и реальная корпаративная культура 😈

Не буду оспаривать ваши утверждения. Они правдивы и, к сожалению, все это распространено у нас в стране. Видимо мне просто повезло дорогие годы работать в филиале европейской компании и вырасти в культуре, где корпоративная культура понимается совершенно иначе 😀

Вот теперь все понятно, вы просто не сталкивались с российским минталитетом в управлении компании, в самом негативном аспекте. Можно только позавидовать 🙏. Ну что же, добро пожаловать в реальность😄. Но, мне так нравится ваш оптимизм .

Российскую реальность я тоже прекрасно знаю, уж поверьте 😉 И наверное именно это двоякое знание все же помогает лучше понимать как делать правильно 😂

Это очень похвально👍.

Спасибо за комментарий. Приведете примеры из жизни таких ограничений в части корп культуры? Дресс-код? Магнитные карточки на взод от опозданий?

Да, это распространенные примеры ограничений: дресс-код, контроль опозданий, регламенты перекуров. Это как раз та самая «рамка», с которой часто начинается культура. Но работает она только тогда, когда есть ответ на вопрос: это ограничение помогает нам лучше делать общее дело или просто тренирует послушание?

Из этих примеров видна суть:

1. Ситуация А. Дресс-код: насилие без смысла.

В одной компании вводят строгий дресс-код: белый верх, черный низ. Сотрудники воспринимают это как унижение, им как будто указывают: «вы дети, мы вам скажем, что носить». Люди обязательно станут искать лазейки: надевать черное, но с вызовом, или демонстративно игнорировать. Конфликты с охраной, штрафы - атмосфера портится, а продажи не растут. Потому что правило не отвечает на вопрос «для чего». Оно вводится «потому что так принято у серьезных компаний», но для сотрудников это останется чуждым.

Ситуация Б [ограничение как опора]. В компании, где сотрудники встречаются с клиентами, дресс-код ввели после обсуждения с командой. Люди сами пришли к выводу, что деловой стиль помогает клиенту быстрее довериться и создает нужный настрой. Те, кто не работал с клиентами, могли ходить свободно. Ограничение стало не принуждением, а профессиональным инструментом. Мы не просто ввели деловой стиль, мы серьезно поработали над релизерами, мы выбрали и внедрили те, которые действительно формируют первое нужное нам впечатление и просто украшают каждого сотрудника. Нарушений не было вообще , потому что все поняли смысл, увидели результат. Ведь внешним видом можно сделать то, что словами сделать почти невозможно. Дресс-код работает, когда он решает конкретную задачу [безопасность, идентификация, доверие клиента, уверенность менеджера] и принят людьми. Если это просто «хочу, чтобы было красиво» - ничего кроме сопротивления не получится.

2. Магнитные карточки и контроль опозданий.

Ситуация А [система слежки]. Компания вводит строгий учет входа/выхода по картам, с автоматическим вычетом из зарплаты за опоздания даже на минуту. Люди «воюют»: прикладывают карты друг за друга, бегут, сбивая дыхание, садятся за рабочий стол с чувством унижения. Атмосфера - казарма. Производительность падает, потому что люди думают не о работе, а о том, как обмануть систему. Ситуация Б [прозрачный учет]. Вводятся карты, но не для наказания, а для анализа: компания хочет понять, не перегружены ли люди, нет ли проблем с логистикой, например, пробки по утрам. Сотрудникам объясняется: «Мы видим, что некоторые опаздывают, давайте разберемся, может, нужно сдвинуть начало рабочего дня». Опоздания перестают скрывать, их начинают обсуждать. В итоге можно выяснить, что большинство опаздывает из-за одного маршрута, и скорректировать график. Люди при таком подходе чувствуют, что их слышат, и дисциплина выростает сама собой. Даже учет времени может быть не карательным, а диагностическим. Все зависит от того, как подать и использовать данные.

3. Еще один мой собственный опыт. Когда я пришла в филиал с 15-месячным падением, у меня не было права сразу отменить KPI или планы. Но я ввела одно жесткое правило: в рамках ежедневногоразбора маршрута торговых представителей. Каждое утро мы встречались и обсуждали не маршруты, а что они будут делать в этом маршруте, чтобы получить заявки. Многие восприняли это как «насилие» - лишний контроль, трата времени. Но я объяснила: «Я не проверяю, я хочу понять, почему вам не дают заявки». Через неделю это перестало быть «насилием» - торговые сами ждали этих встреч, потому что там рождались идеи, как получить заявку по конкретному KPI. Видеть нужно было их горящие глаза, когда они приезжали с заявками. Они как будто сами в себя влюблялись. И выполняли свои показатели.

Из этих примеров видно: любое правило становится частью здоровой культуры, если оно: 1. Имеет понятный смысл, не «так надо», а «это поможет нам…», и должно помочь. 2. Обсуждается и может корректироваться, люди участвуют в его настройке. 3. Применяется справедливо ко всем, нет двойных стандартов. 4. Служит не наказанием, а опорой, помогает лучше делать дело. Если же ограничение вводится как инструмент власти и не учитывает реальность людей - оно порождает недомыслие [слепое подчинение] и хитрость [попытки обойти]. И тогда культура становится фальшивкой.

Это здорово конечно 😏 но не очень уаязывается, по крайней мере в моем представлении, с корпоративной культурой. Для меня это однозначные стандарты для всех, при этом и РАДИ чего то. Потому что стандарты могу быть внедрены или навязаны, но при этом править всем (и культурой в том числе) будет микроменеджмент. Хочется улышать больше про позитивную рабочую атмосферу и причины, послужившие этому

Согласен! Здоровая атмосфера там, где не страшно ошибиться, где слышат и где общая цель важнее личных амбиций. Остальное — просто шум.

Да это здоровая, взрослая атмосфера.

Вот бы еще вы перечислили эти " светлые компании" с " ангелами" руководителями.😁 Уважение, прозрочность,и адекватный менеджмент это 1 на 50 организаций представленных на том же НН.