Продукт для руководства. Как случайно построить не рынок, а кастом под 5 человек Изначально продукт может строится не под рынок, а под конкретных людей внутри бизнеса. Про пример, фича для руководства, ранее уже писал
Формально есть команда, roadmap, релизы. По факту делается кастомная система под ограниченный круг пользователей.
Но здесь есть важный нюанс. Это не всегда зло. Иногда именно такие продукты вырастают в рынок. На старте это выглядит логично, собственники платят за разработку, фидбек быстрый, не нужно искать пользователей. Решения принимаются быстрее, есть ощущение контроля. В short term это реально дает скорость.
Где здесь плюсы 1. Быстрый старт. Не нужно искать PMF вслепую. Есть конкретная боль внутри бизнеса. 2. Глубокое понимание проблемы. Команда разработки продукта внутри процесса. 3. Мгновенный фидбек. Цикл гипотеза - реализация - обратная связь в максимально короткий срок. 4. Гарантированный первый клиент. Уже есть первые пользователи и описаны пользовательские сценарии.
Некоторые сильные продукты начинались именно так запускались в рынок и далее находили своих потребителей.
Примеры: Slack - изначально это был внутренний инструмент для команды Tiny Speck во время разработки игры. Проблему решили для себя. Потом поняли, что она универсальная.
Shopify Начинался как внутренний движок для онлайн-магазина сноубордов. Готовых решений не было. Сделали под себя. Потом превратили в продукт.
Basecamp Создан агентством 37signals для управления своими проектами. Внутренняя боль стала рыночным продуктом.
Notion На старте команда делала инструмент под собственные процессы. Потом упаковали это в универсальный конструктор.
То есть сам подход “сначала под себя” не ошибка.
Ошибка начинается дальше и где может ломаться данная модель: 1. Нет масштабируемости. Продолжаются выпускаться фичи под конкретных людей, вместо того чтобы обобщать под рынок. 2. Нет реальной валидации. Проверяется удобство по узкую группу пользователей, а не рыночный спрос. 3. Деньги не бьются с value. Затраты как у продукта, ценность как у внутреннего тулa. 4. Растет сложность. Каждая новая хотелка, может стать исключением в системе. 5. Команда уходит в delivery режим. Меньше продукта, больше исполнения.
Где проходит водораздел. Либо оставаться в internal tool, либо делать шаги в сторону рынка. И это разные стратегии.
Что нужно, чтобы выйти из “продукта для руководства” в продукт для рынка: 1. Обобщить use case. Не “как удобно нам”, а “какая общая проблема у сегмента”. 2. Найти внешний сегмент. Кто кроме вас страдает от этой боли. 3. Упростить и стандартизировать. Убрать кастом под конкретных людей. Либо адаптировать, что уже есть под ЦА с рынка. 4. Ввести метрики. Retention, activation, willingness to pay. 5. Перестать принимать решения только изнутри. Добавить внешний фидбек.
Продукт для руководства это не тупик,а точка старта. Но только при одном условии, начать делать “как нужно рынку” (Потому что начинаем делать не с гипотез, а с реальной боли). Если этого не происходит, финал в большистве случаев одинаковый: сложный продукт, узкий use case, перегруженная команда, переделка с нуля и тд.
#Продукт #Руководство #middleasia #fintech #мнение #обзор
Давыдофф в бизнесе @sashadavydoff
В этом посте были ссылки, но мы их удалили по правилам Сетки
