Был у меня опыт работы, где эти планерки были 2 раза в неделю. И 2 раза в неделю выезды по всему региону для основных задач. В пятницу могла заняться оперативными задачами 🤪 Первая планерка для директора, чтобы каждый по своему направлению выдал информацию и он был в курсе всего, плюс, это была единственная практически возможность решить какой-то вопрос. На второй планерке с замом и началтниками обьектов, обычно повторялось все с первой, но и доводилось еще раз то, что было упомянуто в нормативных документах и в письме каждому и все равно подходили и уточняли, потому что при начальстве (именно с замом) не принято было уточнять или спорить.

Были мне эти планерки нужны?! Лично мне - только одна, с директором. Чтобы решить важный вопрос или иначе к нему не попадешь. Вторая планерка - нет. Ведь я выезжала и разъясняла еще раз на месте. В той сфере онлайн- были вообще не эффективны. К сожалению.

Согласен, включается осознанность со временем

Подобные ритуалы характерны для крупных формализованных компаний, наверное когда то в них был смысл, но он утерян и ритуал (кстати ритуалы нужны обязательно!) со временем превратился в «муду» (японское слово означающее бесполезную работу). Как называют людей которые ей занимаются не трудно догадаться ☺️

Я вижу в этом проблему контроля наемных менеджеров. Получается кпи достигаются либо с учётом будущего, либо без него. Плюс собственник переносит влияние объективных обстоятельств на счёт директоров-управленцев. Проблема в том, что нужно особенное состояние ума, чтобы постоянно от этого отбиваться и гореть за чужие доходы. А если оно есть, то зачем двигать чужой бизнес ? 👀 Проще за зп отсидеть год-два. Создавая аналогичный концлагерь для подчинённых. И готовить три конверта преемнику 😉 А потом на собеседование приходят люди от кладовщика до исполнительного директора с желанием постоянного карьерного роста и единственным навыком - увиливать и перекладывать (ой, простите, делегировать 🤣)

Несколько лет не могла смириться с бюрократической системой обязательно быть на совещаниях с этим, вторым, третьим и вон тем, причем совещания были многочасовые и многословные. А потом научилась слушать выборочно и извлекать из них пользу для своей сферы работы (даже если эта польза — аутично закрыться внутри своей головы и думать над задачами, пока сидишь в овальном кабинете, молчишь, не разрываешься на сообщения и звонки).

В одном из профессиональных сообществ услышал от неравнодушного лидера технической службы, как на их предприятии был введен автоматический! расчет и контроль KPI “Стоимость совещаний”. +Со временем разработали систему оценки качества подготовки и проведения совещаний. Всё зависит от лидера.

Ритуалы — это необходимый базис системы, в эффективной которой веришь. Важно понимать смысл и суть галочек.

Это характерно для определенной культуры управления. Руководитель длинным совещанием закрывает потребность в признании, имитирует заботу и собирает информацию оптом. Родительский стиль руководства, например. При этом многие искренне верят в эффективность такого подхода. В осознании этой проблемы помогает ролевой тренинг с обратной связью для руководителей. Многие просто по другому не умеют, как научили, так и работают пока не увидят в этом проблему и, главное, пока не захотят ее решить

Когда-то давно у нас в компании было правило: раз в полгода "перетряхивать" все еженедельные/ежедневные совещания на предмет их ценности. Не скажу, что работало идеально, но некоторые бесполезные ритуалы удавалось убирать 😀 Но есть и другие истории "про галочки", где все было менее радужно...

Людям с жилкой управленца как будто это не нужно. Я тоже не любила. Кажется мы обсуждали очевидное, просто под разным соусом 😀 я не понимала, это для чего? Чтоб начальство почувствовало себя начальством? Уходила с таким же недоумением. Мое любимое: утренняя планерка в выходной день 🙂🥲 обсуждали мы кто и как продал и как НАДО. Было забавно наблюдать, когда эти же люди делали чеки намного ниже)