https://t.me/north_spb_metric

#лидерство #человеческий_капитал

Итак, вы стали лидом небольшой команды аналитиков. Несколько человек в подчинении, много стейкхолдеров, объемный беклог и прекрасное чувство ответственности за результат. На старте почти неизбежно возникает одна и та же ловушка: вы начинаете активно брать задачи, закрывать их, помогать команде, брать еще больше задач - и какое-то время у вас присутствует ощущение контроля.

Спустя несколько месяцев картинка меняется. Беклог продолжает расти, сроки начинают срываться, команда перегружена, а от стейкхолдеров все чаще звучат вопросы про оценки, предсказуемость и управление ожиданиями. Появляется замкнутый круг, вы это чувствуете - чем больше вы стараетесь "тащить", тем менее управляемой становится ситуация. Вы начинаете перерабатывать, нарушаете "правило Олега", но ситуация не улучшается.

Эта серия постов про работу с небольшими аналитическими командами и про переход от режима "делаю сам" к управлению. Я буду делиться тем, что оказалось для меня полезным и рабочим: как снизить перегруз, навести порядок в задачах, выстроить базовые процессы и постепенно сделать команду более автономной. Про найм здесь говорить не буду - это тема для отдельной серии.

Часть 1 - С чего начать?

Первое с чего бы я начал - с людей и с восстановления базовой управляемости. Самый простой и часто недооцененный инструмент на этом этапе - регулярные 1-1 встречи с аналитиками. Если вы только начинаете, разумный старт - раз в 2 недели, далее частоту можно адаптировать.

Важно понимать - цель 1-1 не просто поговорить (хотя я иногда это практикую, полезно). Это способ перестать управлять командой вслепую, и получить реальное представление о том, в каком состоянии вы находитесь. На этих встречах имеет смысл обсуждать не только текущие задачи (даже больше -  им стоит уделять меньше времени, ведь для этого есть другие встречи), но и ограничения, в которых работает человек: что ему мешает, чего не хватает, какие вопросы остаются без ответов.

Лично у меня на практике именно в таких разговорах всплывают вещи, которые напрямую влияют на работоспособность. У кого-то банально не хватает ресурсов и инструментов (реально, у аналитика был старый ноут, который просто не тянул запросы к базе данных и обсчет кода в юпитере). Кто-то не до конца понимает как устроена компания и кто за что отвечает. А иногда у сотрудника просто тяжелый период, из-за которого его фактическая доступность сильно ниже ожидаемой.

Пока у вас нет этого понимания, любые разговоры про приоритеты, оценки задач и предсказуемость будут опираться на иллюзии, а не на реальную пропускную способность команды. Регулярные 1-1 помогают выстроить доверие и дают вам (лидеру) базовую картину по: • реальной доступности и нагрузке команды • текущему уровню навыков и зонам роста • ожиданиям команды от вас и от компании • состоянию и готовности брать на себя новые задачи • скрытым ограничениям, которые невозможно увидеть в таск-трекере

Разумеется, это не решает все проблему сразу, но без этого шага дальше тяжело двигаться системно.

P.S. С похожей ситуацией ко мне приходил лид аналитики в крупной компании - потому, что я уже проходил этот путь сам и понимал, где обычно ломается управление небольшой командой. Эта серия - не разбор конкретного кейса, а принципы и шаги, которые можно (и нужно!) использовать, чтобы вернуть управляемость и выйти из замкнутого круга.