В детстве я, кажется, задавала не совсем правильные вопросы. Пока другие дети спрашивали «почему небо синее», меня интересовало: «А дядя Коля  нарочно так громко смеется, когда все смотрят, или он делает вид что ему весело?». Видимо, это и были мои первые полевые исследования в области человеческих мотивов. Теперь я делаю почти то же самое, только с руководителями и за деньги.

Если без хиханек и хаханек, то мотив - это не «чего человек хочет» (хочу машину, или новый айфон, оранжевый), а «зачем ему это нужно» (чтобы почувствовать статус, безопасность, свободу и далее по списку). С точки зрения науки - это внутренний двигатель, который преобразует потребность (часто неосознанную естессено) в целенаправленное действие. И да, классики вроде Маслоу или Макклелланда раскладывали это по полочкам когда мы еще били кусты палкой прикрикивая: « получай крапива поганная»: от базовых (выжить, быть в безопасности) до сложных (самореализация, влияние). Но жизнь, как обычно, сложнее любой пирамиды в том числе для любого мнящего себя Маслоу.

Нужно ли руководителю в этом разбираться? Конечно. Иначе вы как садовник, который поливает кактус и орхидею одинаковым количеством воды, а потом удивляется, почему одно растение цветёт, а второе сдохло. Если ваш лучший аналитик мотивирован автономией и интеллектуальным вызовом, а вы его мотивируете публичной похвалой и грамотой в рамочке — вы просто тратите энергию впустую, а возможно даже создаете для него враждебную среду(прикиньте?). Ему нужно не признание, а сложная задача и кнопка «не мешать».

Сложно ли понять истинные мотивы? О, это арена, на которой даже матёрые управленцы и HRы чаще всего падают лицом в грязь. И меня, если честно, достали( выразимся уместно) руководители/HR,которые уверены, что с первого взгляда видят человека насквозь, ну или со второго, ну, или чувствуют. Они совершают одни и те же ошибки, а потом у них «ни с того ни с сего» уходит команда. Нормальные становятся дебилами. А потенциальные агрессивными и выгоревшими.

Ошибка номер раз — зеркалирование. «Я люблю деньги и рост, значит, и Ивану это важно». А Иван, возможно, тихий гений, для которого главный мотив — стабильность и ясные правила, чтобы спокойно вечерами играть в настолки с семьёй. Но его втянут в гонку за результатом, он сломается, а руководитель скажет: «Не выдержал давления».

Ошибка номер два — путать симптом с болезнью. Сотрудник засиживается допоздна. «Какой преданный! Мотив — лояльность компании! Или деньги. Сидит же усердно трудится чтобы заработать больше». А на деле им движет гиперответственность из-за страха — боится увольнения, осуждения, провала. И когда этот страх снимается (или сменяется на апатию), «преданность» волшебным образом испаряется.

Ошибка номер три — верить в сказки. На собеседовании все говорят правильные слова: «мечтаю развиваться, влиять, приносить пользу». А по факту человеку может быть нужно просто социальное одобрение или безопасность. Он годами тренировался давать «правильные» ответы, а не честные.

Что я делаю, когда на консультации или в оценке вижу такого убеждённого в своей правоте руководителя? Раньше спорила. Ну, точнее входила в управляемую аргументацию. Теперь — нафиг надо( спорить именно).  Особенно когда выхожу работать в найм. Если человек сам себе поставил диагноз и его нельзя переубедить, я часто просто соглашаюсь. «Да, вы точно подметили: кажется, её мотив — карьерный рост. Давайте проверим: предложим ей новый сложный проект с возможностью продвижения». И дальше тихо наблюдаю за спектаклем его ложного убеждения. Жду, когда последствия наступят: сотрудник откажется, саботирует или выдаст совсем не ту реакцию, на которую рассчитывали. Вот тогда-то и наступает момент для разговора. «Интересно, ты думал про рост, а она, кажется, больше ценит признание её экспертности. Давайте попробуем под этим углом». Работает эффективно. Но только с теми, кто готов слышать. Но есть и те, кому глубоко фиолетово. Как привыкли быть правыми. Так и бог с ними.

Как же всё-таки приблизиться к пониманию мотивов?

Смотрим во второй части #развитие #мотивы #проразвитие #управлени