Мы наняли аналитика и уволили его через 2 недели. Cильный, мотивированный и с потенциалом. Если сотрудник уходит по своему желанию, то это одна ситуация. Если вам нужно уволить сотрудника, то это другая ситуация. И зачастую она более сложная, иногда эмоциональная, непредсказуемая.

В моей практике раньше не было увольнений по моей инициативе. Люди уходили, приходили. В этот раз я оказался в тупиковой ситуации. Мы только-только привлекли аналитика, и тут же его нужно уволить. При этом он готов учиться, развиваться, работать на результат, у него есть мозги. Что за бред? Зачем? Как?.. Так случается, редко.

Что случилось?

Мы допустили банальную ошибку: наняли джуна без среды для роста. Мы упустили этот очень важный элемент привлечения молодого специалиста. Джуну нужны:

1. Близкие по уровню коллеги. Как пишут умные люди в одной статье, информальное обучение – это когда человек учится в рабочем процессе, перенимая навыки и экспертизу других коллег; и такое обучение зачастую эффективнее формального и неформального.

2. Задачи, соответствующие роли. Если таких задач нет, или вы надеетесь, что человек сможет вытянуть более сложную задачу, то это плохая сиутация.

3. Ментор или старший коллега, кто может направлять и подсказывать.

4. Инструкции, тренинги, шаблоны и прочие материалы, которые могут помочь сотруднику научиться справляться с задчами так, как это требуется.

У нас не было 1, 2 и 4. При всем моем желании, компенсировать менторством отсутствие всего остального в огне рабочих задач практически невозможно. Разрыв между моими задачами и уровнем роли аналитика слишком большой. Между нами не хватило человека, кто мог бы быть промежуточным звеном.

В чем проблема?

Результатом отсутствия среды роста стало то, что такая ситуация требовала значительных временных ресурсов с моей стороны. Это мгновенно считал CEO. Мы с ним одновременно пришли к одному и тому же парадоксальному выводу, условно: 1 + 1 = -2. Ресурсов больше, а результата меньше. Что примечательно, понимая, что есть проблема, я взял коуча и сформулировал ей эту проблему; а CEO независимо сформулировал мне ту же проблему через 1 час после моей беседы с коучем. Так что диагноз был однозначным.

Это абсурдная для бизнеса ситуация, которую ни один бизнес, кроме разве что редких госкомпаний на бюджете, не будет терпеть. В итоге после длинной дискуссии, с нескрываемым внутренним сопротивлением, пришлось смириться с прагматичным выводом, что мы не можем позволить этой ситуации влиять на бизнес-результаты.

Как уволить человека, который вообще ничем это не заслужил?

Сложно. Абсурдно. Контринтуитивно. Мало того, что это увольнение было первым, которое мне пришлось инициировать в своей карьере, так еще и это максимально абсурдная ситуация, которую нужно было скоммуницировать. Без помощи не обойтись.

Я раскопал материалы из курса обучения руководителей, поговорил с коучем, и вот краткая выжимка из всего этого:

1. Когда вы увольняете человека, вы решаете бизнес-ситуацию. Говорите прямо об этом. Вы не имеете профессионального права игнорировать этот ущерб, если вам делегировали ответственность за это.

2. Если это ваша ошибка, имейте смелость признать ошибку. И если нужно, извиниться.

3. Ищите возможные взаимовыгодные win-win, компромисс. Если можете оставить человека или предложить ему что-то другое, что решит бизнес-ситуацию, пробуйте это оценить и сформулировать. В моем случае даже нулевая ставка аналитика не решала бы проблему «1 + 1 = -2». И в этом тупиковость.

4. Ваши эмоции, эмпатия, понимание здесь не помогут. Скорее, помешают.

5. Как ни парадоксально с п.4, ваше внутреннее состояние имеет значение, поскольку вы остаетесь давать бизнес-результат и отвечать за него.

Что в итоге?

Непростой, но конструктивный разговор. Разумеется, выплата заработанного. Вроде бы неплохая попытка сохранить нетворк-отношения, потому что в другой ситуации я обязательно позову этого человека в ту среду, где он сможет давать результат. Рефлексия. Один из самых трудных уроков в карьере за последнее время. Упал, поднялся, иду дальше.