Реальный кейс о том, как рассогласование в найме убивает трансформацию

Попалась на глаза вакансия на бизнес-аналитика в крупной компании из сферы дорожного строительства. Задачи: AS-IS, TO-BE, GAP-анализ, дорожная карта, интеграции, управление изменениями, бюджеты, Gantt, RACI, KPI. Требования: BPMN, UML, TOGAF, BABOK, PMBOK, ADKAR, Lean Six Sigma, Zachman, Prosci, Коттер. Не смогла пройти мимо, ибо по ощущениям - классический “единорог”, в одной вакансии смешали четыре роли. А потребность компании вполне очевидна - им нужна успешная трансформация.

Что не так с вакансией - разбор диссонанса: Бизнес-аналитик занимается AS-IS, user stories, use cases, BPMN Бизнес-архитектор отвечает за TO-BE, TOGAF, интеграции, корпоративную архитектуру Project Manager занимается Гантом, бюджетами, ресурсами, RACI, координацией Change Manager отвечает за управление изменениями, сопротивление, ADKAR. Важная оговорка: такое разделение должно быть в проекте трансформации, если ЦЕЛЬ - успешная трансформация.

У меня был ИДЕАЛЬНЫЙ кандидат для этой бизнес-задачи: 23+ года опыта , в том числе проведения трансформаций в крупных компаниях, уникальный архитектор бизнеса (умеет найти стратегические преимущества, выстроить под них систему управления и масштабирования, добиться реализации). Последнее место работы - Директор по оргразвитию в строительном холдинге по дорожному строительству — идеальное попадание в отрасль автора вакансии. До этого — председатель правления банков, вывел убыточный бизнес в прибыль и продал. 19 консалтинговых проектов. Попадание под вакансию — 10/10.

Реальность Через знакомых в компании узнаю: “Мы ищем полевого сотрудника с большим опытом в описании бизнес-процессов. А тут целый директор по оргразвитию”. А следом — инсайд от руководителя R&D-функции (Наталья): “Наталья пока не сильно в позитиве от их изменений. Должность дали, а полномочия и ресурсы как-то забыли🙈” Пазл сложился. Компании нужен автомобиль. Но пересаживаются они на “быструю” лошадь.

Главная проблема: компания сама себе готовит провал Им реально нужна трансформация. Для этого требуется: Архитектор-стратег, видящий целостную картину Команда аналитиков Project Manager Change Manager

Но вместо этого: Пишут вакансию-“единорога” Ищут “полевого сотрудника” (хотя в требованиях TOGAF и стратегия) Не дают полномочий и ресурсов

Негативные последствия для компании 1. Провал трансформации на старте “Полевой сотрудник” опишет процессы. Но кто их внедрит? Без полномочий любой проект упирается в бюрократию. Результат: стопка документов, которые никто не внедрил. 2. Потеря времени и денег Воронка найма растягивается. Сильные кандидаты отсеиваются (квалификация “избыточна”). Слабые не проходят. А бизнес-задача не решается. 3. Демотивация и текучка “Должность дали, а полномочия и ресурсы забыли” — это не шутка. Когда сотрудника наделяют ответственностью (должностью), но при этом не дают бюджета, команды и права решать, он быстро превращается в “козла отпущения”. Результат: потеря или сильнейшая демотивация ценных сотрудников, текучка, потеря репутации компании на рынке труда. А самое главное - резко отрицательное отношение оставшейся команды к любым организационным изменениям. 4. Упущенная возможность Конкуренты, правильно подошедшие к трансформации, уходят вперед. А компания через год оказывается в той же точке.

Выводы для работодателей Если вам нужен автомобиль (успешная трансформация): Оцените масштаб реально. Описать процессы? — Вам нужен аналитик, но это ещё не трансформация. Найти + убрать “узкие горла” и обеспечить стратегический рывок? — Архитектор/руководитель с командой. Дайте ресурсы. Команда, бюджет, полномочия. Без этого трансформация обречена на имитацию. Проверьте вакансию. Уберите методологии, которые не соответствуют реальной роли. Они отпугивают нужных кандидатов и привлекают ненужных.

Трансформация - это не смена одной лошади на другую. Это проектирование автомобиля под перспективные нужды бизнеса параллельно с галопом на лошади, а потом ещё и перепрыгивание с лошади в автомобиль. Можно ли осуществить такой проект силами одного “Супермена”?