…И причем тут политика делегирования полномочий (DOA)?

В прошлом посте я разложила по полочкам SMART, RACI, Бланшара, Stewardship, GROW.

И тут мне пишут: — Ок, раскладывать я научился. Но я всё равно делаю сам. Как понять, что делегировать, а что— нет? Вот это я понимаю вопрос!

Потому что прошлый пост — про КАК. А сначала надо решить ЧТО. Согласны?

Прежде чем учиться красиво формулировать задачи, нужно научиться принимать решение: отдавать или не отдавать?

Поэтому сегодня — про инструменты принятия решения о делегировании. Возьму два, самых безотказных. Тема богатая — всё как я люблю.

🔹 Инструмент 1. Матрица Эйзенхауэра

Два вопроса решают всё: 1. Это важно? Имеет долгосрочные последствия? Если не сделаю — будет серьезная проблема? 2. Это срочно? Горит прямо сейчас? Если не сделаю сегодня — будут негативные последствия?

Комбинация ответов дает 4 варианта: — I квадрант, Важно + Срочно = делай сам. Это кризисы, дедлайны, пожары. —II квадрант, Важно + Не срочно = планируй. Стратегия, развитие. Защищай это время. — III квадрант, Не важно + Срочно = делегируй. Это зона рутины, совещаний без вас. — IV квадрант, Не важно + Не срочно = удали. Не делай и не делегируй.

Главный принцип: если задача попала в Квадрант III (срочное, но не важное) — это кандидат на делегирование.

Самая частая ошибка: путать срочное с важным. «Раз срочно — значит, важно». Нет. Срочность создает иллюзию важности, потому что кто-то от вас чего-то ждет или дедлайн давит.

Правило: прежде чем броситься делать срочную задачу, остановитесь и спросите: «А это действительно важно? Если я это не сделаю — будут последствия?». Если долгосрочных последствий нет — задача из Квадранта III. Делегируйте.

🔹 Инструмент 2. Правило 70%

Матрица показала, какие задачи можно делегировать. Теперь вопрос: «А готов ли сотрудник?»

Правило 70%: если сотрудник может выполнить задачу на 70% от вашего уровня — делегируйте.

✅ Сотрудник может выполнить на 70%+ = Делегируйте. Не ждите идеала! 🔴 Может на 50–70%? = Опишите процесс, потом делегируйте с поддержкой. ⚠️ Менее чем на 50%? = Оставьте себе, включите в план развития сотрудника.

Главное: не пытайтесь дотянуть до 100% после делегирования. Если будете доделывать или критиковать за 30% — задачу вы заберете обратно. Проверено.

📋 Как это сделать за 3 шаг?

1. Аудит. Выпишите все задачи за неделю. Распределите по квадрантам. Сколько упало в Квадрант III? Сколько из них вы сделали сами?

2. Правило 70%. Для задач из Квадранта III спросите: «Может ли сотрудник сделать это на 70%?»

3. Передайте 3–5 задач. При передаче скажите: — Зачем это нужно — Что сделать (не как) — Когда жду результат — Какие ресурсы — О чем сообщить до решения

🐒 И про обезьяну…

В Harvard Business Review была статья про «обезьяну» — задачу, которая перепрыгивает с сотрудника на руководителя.

Сотрудник: «Как сделать?» Руководитель: «Сделай так» Всё. Обезьяна у вас.

Как вернуть: — Какие варианты ты уже рассмотрел? — Что бы сделал, если бы меня не было? Вы помогаете, но задача остается с сотрудником.

Что в итоге

Сначала решите, что делегировать. Эйзенхауэр: Квадрант III — кандидаты. Потом решите, делегировать ли прямо сейчас.

Решите кому: Правило 70%: если сотрудник может на 70% от вашего уровня — передавайте. Не пытайтесь дотянуть до 100%. Это убьет доверие и вернет задачу к вам.

💬 А пока вопрос: Что чаще побеждает: внутренний голос «делегируй» или «сделаю сам, будет быстрее»? 👇Делитессс