Цели выполнены, но результата на уровне бизнеса нет.

Чаще всего это связано с тем, что сами цели фиксируют активность или локальный результат сотрудника, но не вклад в общий результат компании. В такой системе цель становится формальной отчетностью, а не инструментом управления в рамках Performance Management.

С чем это связано и как это исправить, нам рассказывает Анастасия Куликова, консультант Formatta: 1⃣ Несоответствие методологии задачам бизнеса Подход к постановке целей должен зависеть от того, какой результат требуется бизнесу.

📌 Если приоритет — стабильность и воспроизводимость процессов, эффективны KPI/SLA: они позволяют контролировать качество, сроки и надежность.

📌 Если задача — рост, изменения или выход на новые результаты, требуется другой контур — например, OKR.

Использование одной и той же методологии вне зависимости от задач приводит к тому, что цели перестают работать на результат.

Что важно сделать: 🔘зафиксировать ожидаемый результат на уровне бизнеса и роли 🔘выбрать подход к постановке целей, исходя из типа задач 🔘допускать использование разных методологий в разных функциях, если это повышает результативность

2⃣ Отсутствие связки целей между уровнями Цели сотрудников, функций и компании часто не связаны между собой. В результате каждая команда достигает своих показателей, но это не складывается в общий результат.

Ключевой элемент здесь — декомпозиция целей. Сотруднику важно понимать, на какую стратегическую задачу работает его цель и какой эффект она должна дать.

Что важно сделать: 🔘выстроить прозрачную декомпозицию целей от уровня компании к функциям и сотрудникам 🔘обеспечить видимость стратегических приоритетов 🔘формулировать цели через ожидаемый эффект для бизнеса или клиента

3⃣ Разрыв целей во времени

Цели часто фиксируются в начале года и не пересматриваются до его завершения. При этом в течение года меняются приоритеты, условия рынка и задачи бизнеса. Если цели не обновляются, они теряют актуальность и перестают использоваться в управлении.

Что важно сделать: 🔘рассматривать цели как «живой контакт», который нужно пересматривать 🔘внедрить регулярные циклы пересмотра (например, ежеквартально) 🔘обсуждать изменения: что стало неактуально, что требует корректировки, какие новые задачи появились