Проведя большой пласт работы, дабы освоить новый инструмент для оптимизации бизнес- процессов, я понял, насколько важно раскладывать до мельчайших подробностей все этапы работы

Итогом моего погружения в SIPOC будет небольшой пост про реальную ситуацию в компании, а именно разбор отдела по работе с клиентами через SIPOC.

Какой же вывод я сделал: проблема далеко не в людях, не в объёме тендеров. Проблема в том, что процесс не собран как система.

Если смотреть на ситуацию со стороны операционной деятельности- реальное изменение ситуации начинается с адекватной сборки каждого элемента процесса.

Первое - вход (Inputs). Необходимо зафиксировать стандарт входных данных. Любая заявка должна проходить через единый чек-лист: состав ТЗ, исходные данные, коммерческие условия. Параллельно вводится формализованная модель go/no-go - решение об участии перестаёт быть субъективным и переводится в критерии: маржинальность, загрузка, вероятность победы, стратегическая релевантность.

Второе - поставщики (Suppliers). Проектному отделу просто необходим единый формат оценки ресурсов, типовые роли, стандартизированные трудозатраты. То же касается руководства - фиксируется понятная логика принятия решений, а не ситуативные согласования.

Третье - процесс (Process). Процесс должен быть укрупнён и стандартизирован. На уровне операций это может орагнизовать следующим образом: - фиксированные этапы без альтернативных “обходных путей” в принятии ключевых решений; - Утвержденные руководители каждого этапа проработки КП; - SLA по срокам выполнения; - сокращение итераций между отдела по работе с клиентами и проектным блоком. Любой рост объёма автоматически увеличивает хаос, запутывает и сказывается на качестве работы всей компании.

Четвёртое - выход (Outputs). Коммерческое предложение должно рассматриваться как продукт, а не как документ. Это означает: - единая структура - прозрачная логика ценообразования - сопоставимость между проектами - привязка к экономике сделки

Пятое - клиент (Customers). Необходимо зафиксировать требования к результату со стороны заказчика (оття-бы по сегментам клиентов) и встроить их в процесс: формат КП, сроки реакции, сценарии переговоров. Это убирает разрыв между тем, что компания делает, и тем, что реально покупают.

И последнее - процесс должен замыкаться на данные: каждая заявка, расчёт и результат фиксируются. Без этого не возникает ни обучения, ни управляемости, ни повторяемости.

На терминах SIPOC это означает следующее: каждый элемент процесса должен быть оформлен, стандартизирован и связан с соседним.

Пока этого нет, отдел по работе с клиентами будет оставаться не системой продаж, а точкой ручной сборки сделок.