Выручка — цель, а не данность: мои наблюдения при аудите коммерческой функции.

После публикации об аудите процесса управления дебиторской задолженностью, коллеги задавали закономерный вопрос: «А как вы оцениваете эффективность коммерческой функции — ту, что формирует условия возникновения этой дебиторки?» Согласно исследованию Ассоциации «Институт внутренних аудиторов» и компании Kept (2025), внутренний аудит всё чаще смотрит вверх по течению — туда, где создаётся ценность. Одна из таких зон — коммерческая функция.

Получение прибыли — основная цель создания коммерческой организации. Но на практике внимание часто сосредоточено только на выручке — будто её рост автоматически ведёт к прибыли. Во внутреннем аудите мы смотрим глубже.

🔹 Стратегические цели декларируются, но не каскадируются на операционный уровень. В холдингах со сложной структурой стратегические цели не всегда чётко декомпозированы на продукты/услуги/сервисы, клиентов и продуктовых команд в виде чётких, измеримых показателей. Результат? Каждый блок «делает своё», а общий вектор теряется. 🔹 Система мотивации не поддерживает стратегические цели. Система мотивации продающих сотрудников может слабо стимулировать достижение стратегических целей: например, КПЭ могут не включать показатели по высокомаржинальной выручке или продаже собственных продуктов, если таковое предполагается стратегией. Более того, бывает и так, что даже при отсутствии продаж сотрудники получают значительную часть вознаграждения в виде фиксированного оклада — из-за чего премиальная часть перестаёт быть мотивирующим фактором. 🔹 Финансовая модель не отражает полную стоимость продажи. Часто в расчёт заложена только себестоимость, а расходы на коммерческую функцию, маркетинг, поддержку не учтены, в связи с чем выручка растет — а EBITDA падает. Потому что маржинальность рассчитывается без учёта всех операционных затрат, необходимых для генерации выручки. 🔹 Ключевые клиенты определены формально. Клиенты назначаются «ключевыми» по историческим причинам, но их доля в плановой/фактической выручке — может быть критично мала. При этом на них тратятся значительные ресурсы: персональные менеджеры, индивидуальные условия, приоритет в обслуживании. Эффективность такого подхода редко оценивается. 🔹 Решения о запуске продукта — без анализа рынка. Go-to-market стратегия отсутствует или сводится к общим фразам, то есть нет подтверждения спроса, отсутствует сегментация и чёткого позиционирование. 🔹 Коммерческие расходы растут, а выручка — нет. Иногда мы видим сильный рост затрат на продвижение, персонал, мероприятия — но выручка остаётся на месте. При этом редко кто анализирует корреляцию и задаётся вопросом: «Почему?»

Особое внимание мы уделяем взаимодействию коммерческой функции с продуктовыми командами и стратегами. Часто роли не разграничены: один клиент получает три разных предложения от трёх «владельцев» — и уходит к конкуренту. Поэтому проверяем: есть ли единая ролевая модель, матрица полномочий, согласованная система мотивации — или каждый работает «сам за себя»?

Также смотрим, как управляются ключевые клиенты: — Назначены ли КАМ/ЛАМ? — Есть ли утверждённая стратегия по каждому клиенту? — Собирается ли обратная связь (NPS)? — Транслируются ли потребности в продуктовые команды? Потому что ключевой клиент — это не статус, а инвестиция.

Мы не приходим с требованием «увеличить продажи». Мы помогаем бизнесу увидеть, где деньги тратятся неэффективно — и где настоящие точки роста. Потому что выручка — это не самоцель. Настоящая задача коммерческой функции — участвовать в формировании прибыли через рентабельные, стратегически выверенные продажи. Поделитесь — с какими вызовами в управлении коммерческой функцией сталкиваетесь вы?