Как рождаются лидеры: две разные истории

В одном из прошлых постов я писал о разделении команды и двух новых руководителях. В комментариях задали важный вопрос: их рост — это моё «продавливание» или их собственный выбор? Предлагаю нырнуть в их истории.

История 1. Плановая

Ещё на старте проекта, когда была собрана команда, я сказал ребятам, что надолго с ними задерживаться не планирую, и в будущем один из них должен будет её возглавить. В процессе работы несколько человек начали проявлять лидерские качества, и я стал давать им задачи, требующие не только технических навыков.

В какой-то момент осталось два явных лидера. После разговора стало понятно, что только один из них (свитчер из прораба) готов взяться за неблагодарную работу руководителя. С этого момента началась его целенаправленная подготовка, которая завершилась успешной трансформацией в лида.

Мне особенно запомнилась его фраза, сказанная спустя некоторое время в новой роли:

«То же самое, только подчинённые хотя бы не пытаются самоуничтожиться».

История 2. Экстравагантная

Путь второго сильного специалиста начался ещё до сбора команды из первой истории. Это был ручной тестировщик высокого уровня, который хотел уйти во фронтенд. Мы обсудили ожидания, составили план и начали работать. Он начал учить Angular и постепенно подключался к фронтовым задачам.

Когда в новой команде потребовалось усилить тестирование, я договорился забрать его с условием, что позже переведу во фронтенд — правда, уже на React. Через полгода он стал фронтендером, но почти сразу команда выросла, началось разделение, и ему пришлось срочно осваивать новую роль.

Зная его путь и видя, как за счёт коммуникации и юмора он легко добивается своего, я почти не сомневался в выборе. Хардовых менеджерских навыков у него не было, зато были врождённое обаяние и гибкий ум.

Есть нюанс, который он мне иногда припоминает: я пошёл на психологическую хитрость в процессе «заманивания» его на эту роль. Он опасался перехода, поэтому мы договорились, что сначала он будет моим вторым пилотом, а со временем станет полноценным лидом команды. При этом его позиция была заранее проговорена с командой, чтобы не возникало управленческого диссонанса.

Хитрость была простой: через неделю после разделения у меня был запланирован двухнедельный отпуск, а в команду как раз выходил новый аналитик. После возвращения я собрал обратную связь от команды — она оказалась крайне положительной. Сам лидер, напротив, говорил о сомнениях и страхах. Эти два факта сложились в одно: через три дня я собрал команду, объявил, что ухожу, и вышел из командного чата.

А чо так можно было?

Я понял: он вытянет. А моё дальнейшее присутствие в команде лишь замедляло бы его рост. Поэтому я сознательно ушёл в сторону, чтобы дать ему максимум пространства.

При этом я не исчез: мы регулярно разбирали сложные ситуации, я помогал с планированием и развитием управленческих навыков. Моя задача была простой — замкнуть команду на нём, а не на себе.

Со временем он стал отличным руководителем — одним из лучших. И это подмечаю не только я.

Такой радикальный подход — мой любимый способ внедрения изменений. Я не верю в долгие, тягучие переходы, где все всё понимают, но никто ничего не делает: они выматывают команду и убивают инициативу.

Честно — это тяжело. Тяжело уходить из команды, которую ты собирал, где всё знакомо и по-своему родное. Но без этого роста не происходит — ни у команды, ни у руководителя.

Важно: Этот подход не про «бросить в воду и пусть выплывает». Перед такими решениями я готовлю почву: договариваюсь со стейкхолдерами о временной просадке, проговариваю риски, делаю процесс максимально прозрачным.

По моему опыту, рост всегда начинается с дискомфорта. Кто-то к нему готов сам, кого-то нужно слегка подтолкнуть. Но момент, когда внутри ломается что-то старое, каждому всё равно приходится проживать самому.