Привет! 🫂

Много пишу о том, что менеджер должен, а что- нет. Решила посвятить пост тому, что должна команда в scrum здорового человека, чтобы этот самый scrum работал.

Итак, чтобы scrum работал, нельзя просто так взять, прийти с правилами и процессами, сказать команде, что они должны следовать им, и наслаждаться успехом. Так, к сожалению, не работает. Если, конечно, проект находится на стадии активного возгорания, и процессы scrum могут выправить ситуацию, то другого, порой, не остаётся, как быстренько всё перепиливать и следовать практикам и процессам scrum. НО! Мы же все, я думаю, понимаем, что процессы != scrum. Нет scrum’а без глубокого и чёткого понимания идеи и необходимости самоорганизации и коллективной приверженности команды. Теорию, правила и практики scrum понять несложно, но, если команда не готова взять на себя коллективное обязательство за определённый период времени создать и предоставить что-то реально ощутимое, эта команда не понимает суть scrum. И задача менеджера, который по воле (своей или судьбы) работает в проекте, где «хотелось бы скрам», не просто построить процессы, рассказать правила и научить команду соблюдать их, но и, в первую очередь, создавать из группы индивидумов (сколь долго бы они ни работали на одном проекте), как минимум, команду. И далее, двигаться к самоорганизованной команде. Когда участники команды перестают вести себя как группа индивидуумов, а понимают и добровольно соглашаются стремиться к единой цели, команда становится способной к самоорганизации, может создавать работоспособные планы и быстро преодолевать сложности. Члены команды перестают видеть в трудностях непреодолимые препятствия. Они начинают докапываться до сути, анализировать причины, устраивать мозговые штурмы без «пинания» и непрерывного контроля со стороны менеджера, и, что немаловажно, начинают проявлять креативность.

🗯🗯🗯 Я попыталась понять почему же самоорганизованных команд мало, почему чаще всего скрамом называют лишь следование процессам и некоторым, именно некоторым, правилам, не говоря уже о том, что мало кто знает (и уж тем более понимает на глубинном уровне) ценности Agile и scrum. Картина получилась у меня не очень весёлая, скажу сразу. И да, я вижу причину подобного в менеджерах. Потому что, как только начинаются разговоры о самостоятельности команды, в первую очередь у менеджера возникают вопросы из разряда: “Как же я могу им доверить, а вдруг завалят, а мне отвечать?”, “А как я буду контролировать каждый шаг и действие- это ведь так важно, с меня же спрашивают?”, “А зачем тогда я нужен? И что со мной будет? Меня уволят?” и множество подобных опасений. Мой ответ на эти и другие подобные вопросы: начни доверять команде, они- взрослые люди и специалисты. Да, они не всё могут сейчас решить, потому что ТЫ решаешь за них, и не даёшь им шанса проявить самостоятельность. Начни с малого- передавай команде сначала безопасные области работы, приучай команду к самоорганизации и самостоятельности. Что будет с тобой? – ты будешь цениться больше, потому что именно ты сумел организовать команду, которая хорошо работает и, скорее всего, эффективнее остальных. Это мало кто может. Ты можешь быть менеджером не одной команды, вечно неуспевая что-то, а можешь быть менеджером нескольких команд, при этом успевая всё. Какой работодатель откажется иметь вместо 2-3-4 человек, у которых проекты горят, одного-двух, которые могут потушить пожар (если надо) и поддерживать проекты в здоровом, рабочем режиме с высоким уровнем эффективности? Но, выбирать, конечно же, тебе 😊

📝 И, напоследок, один коротенький пример из моей практики относительно доверия к команде в комментарии (в пост не умещается).

12.10.2022

#мысли_вслух