В любой продуктовой трансформации есть один очень важный и часто недооцененный момент. Недостаточно, чтобы в компании были люди, которые понимают, как надо.

Недостаточно, чтобы они видели слабые места в процессах, понимали, где решения принимаются по инерции, где команда имитирует продуктовый подход, а где бизнес теряет деньги из-за отсутствия фокуса на ценности.

Потому что знать правильный ответ мало. Самое сложное в изменениях это даже не то, чтобы понять, что именно надо менять. Самое сложное - часто в какой-то момент это озвучить, выдержать сопротивление, не отступить и не “согласиться для удобства”.

Очень часто лидеры изменений в компании все прекрасно видят. Они видят, что бэклог перегружен, команда работает не от проблемы пользователя, а от списка пожеланий сверху, что метрики используются как декорация успеха, а приоритеты меняются по политическим, а не продуктовым причинам.

Но дальше включается не дефицит мышления, а давление среды. Потому что возразить влиятельному стейкхолдеру - это не просто “высказать мнение”. Это риск быть неудобным. Риск быть воспринятым как человек, который тормозит, спорит, усложняет, критикует…

И именно поэтому так много разумных людей в организациях выбирают не конфликт, а согласование, потому что цена несогласия кажется слишком высокой. В этом смысле настоящие лидеры изменений - это не только те, кто умеет мыслить стратегически, считать юнит-экономику, строить discovery и объяснять ценность продуктового подхода. Это еще и люди, которые раз за разом выдерживают социальное давление и продолжают задавать неудобные вопросы. Они способны удерживать позицию там, где всем проще кивнуть.

Именно таким людям в компании особенно нужна помощь. И не потому что они слабые, а потому что быть носителем изменений очень энергозатратно. И, возможно, одна из главных задач в изменениях не только учить людей продуктовым инструментам, но и помогать тем, кто уже все понял, не остаться в одиночестве со своими знаниями.