В прошлом году была у меня возможность получить обратную связь от непосредственного участника внешнего аудита. Когда мне сообщили, что собственники решили привлечь внешних аудиторов, которые им расскажут про то, как работает и как должен работать их отдел продаж, первая фраза, которая у меня вырвалась: "А они не думали самим поработать и разобраться со своими сотрудниками? Контекст простой. Отдел продаж 5-6 менеджеров + РОП, этапы продаж для продукта очень простые, маркетинг генерит входящий поток, менеджеры его обрабатывают, цикл сделки 1,5-2 месяца, продукт понятный, клиент понятный, коммерческое предложение задано, РОП корректирует финальные условия если они выходят за рамки. Дальше стандартная история: договор, предоплата, отгрузка, контроль оплат менеджер + бухгалтерия. По сути рабочая схема, которая жила годами. Проблемы начались, когда на рынке появились аналоги, просел маркетинг, а сам рынок прошел фазу роста и начал насыщаться. То есть классический жизненный цикл продукта. Казалось бы, что нужно делать? Скорректировать торговое предложение под рынок, пересобрать мотивацию менеджеров, починить маркетинг. Что делается вместо этого. Начинают раздувать штат менеджеров, пытаясь количеством заменить качество. Менеджерам ставят KPI на холодные звонки. Сам по себе инструмент спорный, а когда предложение не адаптировано под рынок, он начинает работать как демотивация. Менеджер либо набивает активность в CRM, либо просто выгорает от количества отказов. Пользы от этого немного. Дальше мое любимое. Обучение продажам. Когда вместо того, чтобы чинить продукт, маркетинг и экономику, начинают чинить продажников. Продаж нет, значит проблема в них. Но перед обучением, конечно, нужно провести аудит и потратить на него бюджет с шестью нулями. Отдельный момент. Мне довелось увидеть "главного аудитора". Не хочу выглядеть предвзятым, но у меня возникает вопрос, чему может научить человек, который позиционирует себя гуру продаж, способным зарабатывать миллионы и основателем консалтингового агентства, в пальто и кедах (и это явно не кеды из ЦУМа) в середине декабря. При этом с ним встречаются, обсуждают условия, платят. Надо отдать должное, себя он продал. Вопросы скорее к тем, кто это покупает. Итог. Аудит и обучение ситуацию не изменили. Вообще. Движение началось только после того, как пришел адекватный РОП, который стал по сути мостом между собственниками и менеджерами. Дальше вскрылся конфликт между маркетингом и продажами, разобрались, что маркетинг неэффективен, убрали директора по маркетингу. РОПа подняли на уровень выше, фактически сделали коммерческим директором, который взял на себя и продажи, и маркетинг. И только после этого конструкция начала ехать. Какой здесь вывод. Можно сказать, что все дело в сильном РОПе, для соискателей мысль приятная. Но по факту большую часть этих решений должны были принять сами собственники. Без аудитов, без лишнего обучения, без раздувания штата, без постоянного найма и увольнений, которыми они занимались почти весь год. Можно было быстрее, можно было дешевле. Просто в этот раз повезло с человеком. А если бы не повезло?