На днях запустила модульный трек для новых руководителей. Тех, кто вырос внутри компании.

Вчерашние звёздные специалисты, сегодня - люди в новой для себя роли, с кучей вопросов и горящими глазами. Но как оказалось, горят не только глаза. Кое что другое - тоже.

Долго думали про содержание программы, хотелось чего-то новенького, строили гипотезы, изучали рынок и все же спросили самих новичков, что вам сейчас важно? Что болит?

Сначала стеснялись, потом разговорились и вот что чаще всего упоминали:

- Как перестать делать всё самому? - Как говорить «нет» своим бывшим коллегам, а теперь подчинённым? - Как «сидеть в огне конфликта», не поддаваться эмоциям и сохранять конструктивный диалог? - Почему сотрудники «рутинят» свои задачи и нарушают сроки? - Как мотивировать, когда деньги не мотивируют? - Как дать обратную связь, чтобы не демотивировать, когда на сотруднике все держится, но и надо его скорректировать? - Как найти время на стратегические задачи и улучшение процессов? - Как выделить время на свое развитие, когда все горит?

Никаких инноваций. Те же вопросы, что и 10, и 20 лет назад.

И самая частая история, которую я вижу: новый руководитель так и остаётся в экспертной роли.

Управленческая мышца не используется и не развивается. Потому что экспертная мышца работает хорошо, это безопасно. Так он всё знает, всё умеет, его ценят, так он делает результат. Сам. А не команда.

Он продолжает делать работу за команду. Он боится делегировать. Он не дает сбалансированную обратную связь, потому что «а вдруг обидится», тк уже имел такой опыт. Или еще хуже - уволится. И медленно, но верно новый руководитель выгорает. Потому что делать свою управленческую работу и работу трёх подчинённых одновременно - невозможно. При этом часть команды может также страдать от микроменеджмента. Это создает риски, что производительность, эффективность и вовлеченность команды стремительно покатится вниз.

Сейчас информационный поток переполнен практиками лидерства, как выжить в неопределенности, про эпоху кризисов и высокой скорости изменений, голова идет кругом, начинаешь верить, что все действительно неуправляемо и, самому бы удержаться, не то, что команду удержать и направлять ее.

На мой взгляд, новых руководителей это только пугает и заставляет в какой-то степени «замереть» и держаться за то, что у них и так хорошо получалось.

А им нужно дать простые практики регулярного менеджмента и создать среду для отработки этих практик.

Желательно простыми микроформатами.

Это не скучно. Это база. И для новичков в их роли эта база как спасательный круг: чтобы не утонуть в своей экспертной роли, перестать работать за команду и начать ею управлять.

А вы что-то изобретаете для обучения новичков в их первый год руководства или обучаете их заранее?

Рассказала во второй части как мы пересобрали программу для новичков руководителей.