Если первая трансформация маркетинга произошла в образовании, то вторая — внутри компаний.   Сегодня всё больше людей управляют процессами, которые никогда не выполняли сами и сути которых не понимают.   Почему это явление стало массовым?   Дефицит кадров на пике цифровизации 2020–2022 годов заставил компании нанимать на управленческие роли людей с конкретными практическими навыками, а не с системной экспертизой.   Нужен руководитель по digital? Берём лучшего таргетолога. Нужен руководитель маркетинга? Повышаем того, кто лучше всех настраивает рекламные кабинеты.   До 2020-х профессиональная карьера в маркетинге развивалась поэтапно. Ассистент, специалист, менеджер, руководитель направления. Эти ступени давали не только новые полномочия, но и понимание того, как устроены процессы изнутри.   К моменту, когда специалист становился руководителем, он видел маркетинг как сложный механизм взаимосвязанных решений.   Сегодня эта логика перестала быть общепринятой.   Рынок труда стал мобильным. Специалисты перемещаются между компаниями значительно быстрее, каждый раз получая более высокий статус и новые полномочия.   Это рациональный выбор. В системе, где внутреннее продвижение часто невозможно или затруднено, проще откликаться на манящие предложения рынка. Смена компании становится самым быстрым способом роста и по позиции, и по зарплате.   Амбиции специалистов столкнулись с нежеланием компаний инвестировать в выращивание руководителей.   Так формируется новая управленческая модель — управление без операционного опыта.   Люди начинают руководить процессами, которые никогда не выполняли сами. Они видят метрики, дашборды, делают и защищают презентации, не всегда понимая, как работает система.   Эта проблема усиливается ещё одним фактором — распространением гибких управленческих моделей.   Agile, Scrum и другие методологии создавались для работы в условиях высокой неопределённости, прежде всего в IT. Их задача — ускорить эксперименты и сократить цикл принятия решений.   В разработке Agile работает потому, что есть чёткое определение «сделано»: закрытый тикет, написанный и залитый код.   В маркетинге всё иначе: запуск кампании — это не финиш, а только начало. Конечный результат становится понятен спустя недели или месяцы. Но логика спринтов требует двигаться дальше.   Команда переключается на новую задачу, не успев зафиксировать, что именно сработало, а что нет.   Когда такой алгоритм применяется без ограничений, компания начинает жить в режиме постоянного изобретения велосипеда. Каждый проект реализуется как отдельный эксперимент, не опирающийся на накопленный опыт.   Возникает эффект организационной амнезии.   Компания работает быстрее, но «помнит» меньше. Алгоритмы не формируются, каждый новый проект начинается с нуля.   При этом большинство компаний, за исключением стартапов, живут в состоянии относительной стабильности. Процессы запущены, идут продажи, сотрудники встроены в существующую структуру.   Организация понимает, что система далека от идеала. Но менять её рискованно. Бизнес выбирает не реформу системы, а закупку новых технологий, платформ и специалистов.   Проще купить инструменты, чем менять управление.   Так возникает организационная среда, в которой процессы дробятся, решения становятся краткосрочными, а стратегия становится последовательностью реакций на текущие проблемы.   В этой системе координат маркетинг чаще других подразделений оказывается на линии огня.   Находясь между рынком, продуктом и продажами, он первым принимает на себя последствия управленческой турбулентности.   Главный парадокс моей профессии сегодня в том, что став технологичнее, измеримее и попсовее чем когда-либо, он всё реже отвечает на главный вопрос - что нужно рынку.   Об этом в третьей части.