В 2023 году завод «Синтез» (г. Курган) столкнулся со сложной и уникальной ситуацией. Оборонные предприятия Кургана резко подняли зарплаты в 2,5–3 раза, и в первую неделю года сразу 50 сотрудников «Синтеза» подали заявления об увольнении. При этом большинство сотрудников — женщины 50+ из трудовых династий, с многолетней привязанностью к работе.

Сам завод располагается на 63 гектарах — это почти 50 футбольных полей, и изначально ориентироваться на территории кандидатам было сложно: они терялись между цехами, бюро пропусков встречало их грубостью, а ожидание собеседования могло растянуться на несколько часов. Если еще учесть 12-часовые смены в стерильных комбинезонах и жесткий график с 7:00 до 19:00, сразу становится понятно, почему молодые специалисты не спешили работать на заводе, а сотрудники предпенсионного возраста готовы были уходить к конкурентам.

Главное отличие подхода — не разрозненные HR-инициативы, а системная работа с жизненным циклом сотрудника: от первого контакта до увольнения.

1. Удержание через глубинный диалог

С каждым увольняющимся сотрудником проводят 3 последовательных диалога с HR. Они стараются не зафиксировать причину, а перехватить решение об уходе, предлагают альтернативы: горизонтальные переходы, переобучение, решение личных ограничений.

2. Радикальная перестройка Candidate Journey (CJM)

До изменений кандидатов встречала грубая охрана, отсутствовала навигации на территории 63 га, собеседований приходилось ждать до 4 часов. Что сделали: - убрали контакт с бюро пропусков (электронные пропуска), - выдали кандидатам хендбук с картой территории, - делегировали интервью мастерам → ускорили найм.

3. Локальный HR-бренд через «очеловечивание»

Здесь эйчарам очень помогли коллеги из PR-департамента. Они выстраивали работу с локальным брендом: размещали фотографии реальных сотрудников на билбордах, организовывали выступления директора на местном ТВ и городские корпоративные события — завод стал частью городской повестки.

4. Вместо долгого найма — выращивание кадров

Для будущих кадров строилась долгосрочная стратегия: студенты с третьего курса вовлекались в производство и лаборатории. Таким образом, создавался естественный кадровый резерв.

5. Управленческая модель «варяги + династии»

Для внедрения изменений на завод начали мягко привлекать «варягов» — новых руководителей, которые привносят современные стандарты качества и управления, но при этом работают в связке с опытными сотрудниками — представителями трудовых династий.

Это позволило, в частности, снизить текучесть в критически важном департаменте качества с 11% до 7%.

Источник: neohr.ru, спикер: Дарья Ломтева, руководитель департамента по подбору и адаптации персонала, «Биннофарм групп»