«Банкротство — не приговор бизнесу». Интервью с президентом СГАУ Станиславом Клейменовы

Вопрос: Торговый комплекс «Центральный» в Уфе много лет считался проблемным активом. Как вы сами сформулировали бы исходную точку этой истории?  Станислав Клейменов: Это крупнейший торговый комплекс в самом центре Уфы, фактически связующая ткань исторического городского рынка и современного ритейла. Для уфимцев «Центральный» — не просто точки аренды, а привычная городская среда. К моменту, когда мы вошли в дело, это был классический пример долгого финансового стресса: огромный объем кредитов, накопленные обязательства, в том числе как поручителя по строительству выставочного комплекса «Уфа‑Экспо». По сути, объект жил на пределе прочности и по экономике, и по доверию кредиторов.

Вопрос: Процедура пришлась на период COVID‑19, когда торговые центры закрыли. С точки зрения антикризисного управления это вообще была решаемая задача? Станислав Клейменов: Если смотреть формально — практически нет. Мы вошли в дело с объектом, обложенным долгами, и через несколько месяцев весь рынок торговой недвижимости «выключили из розетки». Для любого ТЦ это почти смертельная комбинация. С точки зрения риск‑менеджмента это тот случай, который проще признать безнадежным и готовиться к распродаже активов. Но как раз здесь и проявляется смысл антикризисной профессии. За годы работы я привык иметь дело с предприятиями, где «обычных решений» уже не осталось. И в «Центральном» мы сознательно выбрали сложный сценарий — не сдавать объект, а перезапускать его в условиях пандемии.

Вопрос: Что стало основой стратегии спасения?  Станислав Клейменов: Два ключевых элемента: люди и право. Во‑первых, мы максимально сохранили коллектив и текущую операционную деятельность. Любой торговый комплекс без людей — это просто коробка из бетона и стекла. Во‑вторых, мы очень жестко и последовательно использовали инструменты, которые дает Закон о банкротстве: реструктуризацию, торги по правам требований, возможность по‑новому выстроить отношения с основными кредиторами. Наша команда в СГАУ много лет специализируется именно на реабилитационных стратегиях, и этот опыт оказался критичным.

Вопрос: Как вы искали и мотивировали инвесторов на вход в столь проблемный актив?  Станислав Клейменов: Это был классический разговор с профессиональными инвесторами в дистрессе: мы честно показывали структуру долгов, перспективы торгового объекта в центре миллионного города и сценарий выхода из кризиса. Инвесторы зашли на понятный им инструмент — выкуп долгов на торгах с дисконтом. Их логика проста: живой торговый комплекс с восстановленным денежным потоком стоит дороже, чем разрозненные активы после конкурсного производства. Наша задача как управляющих — сделать так, чтобы этот сценарий был юридически и экономически реализуемым.

Вопрос: Переговоры с кредиторами, особенно с налоговой, традиционно считаются самым сложным этапом. Как вам удалось добиться рассрочки?  Станислав Клейменов: Это была, пожалуй, самая тонкая часть работы. С банками и частными кредиторами можно говорить языком рисков и доходности, с налоговой — языком правоприменения и бюджетной дисциплины. Мы предложили понятный план: сохранить работающий объект, который генерирует налоговую базу, и в рамках этого плана погасить задолженность поэтапно. В итоге удалось согласовать рассрочку по налогам на несколько лет и выстроить график расчетов с остальными кредиторами. Это не вопрос чудес, это вопрос качественной юридической техники, прозрачной экономики и репутации команды.

Вопрос: В прошлом году суд утвердил мировое соглашение и прекратил дело о банкротстве. Насколько такой результат вообще типичен для российской практики? Станислав Клейменов: Это скорее исключение. По статистике, менее десятых долей процента дел о банкротстве в стране заканчиваются восстановлением платежеспособности и прекращением процедуры. В большинстве случаев речь идет о конкурсном производстве и ликвидации бизнеса. Когда мы говорим о мировом соглашении и реальной реабилитации — это штучные кейсы.