⬛️ Кейс из консультации

«Я уже фактически выполняю функции уровня CEO-1, но меня не воспринимают на этом уровне. Что не так?»

Это стандартная ситуация при переходе — когда по задачам вы уже на следующем уровне, а по способу принятия решений и коммуникации — всё ещё в предыдущей роли. И руководители и команда это считывают.

В процессе разбора обнаружили несколько поведенческих паттернов: ▫️В сложных решениях — попытка «смягчить» последствия для всех. Например, вместо чёткого приоритета — поиск компромисса, который устраивает команду, но размывает результат.

▫️Избегание прямых конфликтов. Решения откладываются или подаются через «обсуждение».

▫️Сохранение роли «своего человека». Коммуникация остаётся на уровне «мы вместе», хотя позиция уже предполагает «я определяю рамку».

▫️Переоценка лояльности команды. Ожидание, что если вы были «удобным» руководителем, это автоматически конвертируется в поддержку на следующем уровне.

Что мы изменили: ⚫️Пересобрали позиционирование роли. Не «поддерживаю команду и выручаю руководителя», а «отвечаю за результат». ⚫️Добавили твердость в коммуникации. Без лишних смягчений, с фиксацией решений и последствий. ⚫️Разделили личное и управленческое. Симпатия ≠ эффективность взаимодействия. ⚫️Сместили фокус с «нравиться» на «быть понятным и предсказуемым».

Результат: Через несколько недель изменилось восприятие со стороны стейкхолдеров: позиция стала читаться как более авторитетная, решения — как финальные, а не обсуждаемые. При этом часть команды стала дистанцироваться — и это нормально. Это не побочный эффект роста — это его обязательное условие.

Если вы находитесь в точке перехода и замечаете, что: • вас не воспринимают на следующем уровне • решения «размываются» • хочется сохранить комфорт в отношениях

скорее всего, дело не в навыках, а в несоответствии роли и поведения. И это точка, которую важно осознанно пройти.

Мы как раз разбираем такие ситуации в executive-коучинге. Если вы узнаёте себя в этом кейсе — подробности по ссылке.