На одном из мест своей работы я стал участником эксперимента по созданию «правильной» организации — Requisite Organization (RO). Причем мне удалось прикоснуться прямо к родовым истокам этого учения, так как приглашённым консультантом у нас была Ребекка Кейсон — дочь Кэтрин Кейсон и падчерица Эллиотта Джекса, авторов этой концепции построения организации

Если бы меня попросили охарактеризовать это одним словом, то я бы без сомнения выбрал «правильно». Это была попытка описать правильную организацию с правильной структурой, в которой работают правильные люди, связанные правильными взаимоотношениями, подведя под это научное обоснование.

Предпосылки для этого были заложены в годы Второй мировой войны, когда Эллиотт, будучи канадским военнослужащим, участвовал в создании подхода к массовому отбору кандидатов на офицерские должности.

В этой концепции всё так или иначе крутится вокруг страты — организационного уровня. Страта зависит от масштабности мышления, которое, в свою очередь, определяется временными рамками автономности и сложностью выполняемой работы:

I страта — это автономность от 1 дня до нескольких месяцев, при этом работник выполняет задания согласно предписаниям и инструкциям. (A) Просто действие на основании инструкции.

II страта — горизонт уже от нескольких месяцев до года, и работник может анализировать данные и решать проблемы. (A → B) То есть между событиями есть причинно‑следственная связь.

III страта — временные рамки 1–2 года. Сотрудник может сравнивать альтернативные решения и на основании этого разрабатывать и внедрять процессы. (A → B или C) То есть вариативность при принятии решения.

IV страта — от 2 до 5 лет. Возможность интеграции разных процессов и увязывания их в сложные системы. (A₁ → B₁ или C₁, A₂ → B₂ или C₂). И при этом учитывается взаимное влияние между ними. Определяются приоритеты и учитываются риски влияния одних решений на другие.

И т. д., где каждая следующая страта имеет больший горизонт автономности.

При этом масштаб мышления человека развивается по мере взросления и зависит от начального уровня, который задает траекторию этого «взросления».

Не знаю, есть ли у канадцев выражение «выше головы не прыгнешь», но оно лучше всего описывает суть этого ограничения. Эта догматичность подхода к человеку и его способностям в современном мире толерантности не дает шанса на глобальный успех этой концепции. Хотя и в остальном она во многом устарела — в попытке построить идеальную организацию, где у каждого сотрудника только один руководитель, у него чёткие задачи, границы полномочий и ответственности, а у задачи есть только один ответственный, и т. п. Сложно перенести армию в корпоративную жизнь. Хотя армия — один из старейших институтов организации взаимодействия людей, доказывавший свою эффективность на протяжении веков, но сейчас скорее сама армия ищет новые способы организации.

На практике я не встречал компании, где бы RO прижилась. В компании, где я работал, о ней забыли при смене топ‑менеджмента.

При этом сама идея, что сотрудник должен соответствовать занимаемой должности не только по навыкам, но и ментально, я считаю, не лишена смысла. Это позволяет сотруднику быть счастливым на своей позиции — как этот идеальный солдат, принявший свою роль на I страте, из видео проекта «Двери».

Что же я взял с собой из этого эксперимента?

Мысль, что, создавая системы развития сотрудников, нужно оставлять в ней место для тех, кто не хочет расти выше, а хочет развиваться в своей должности и готов показывать в ней свою максимальную эффективность, находясь в гармонии с собой. И не нужно пытаться его из нее вывести, чтобы в результате мы и потеряли хорошего сотрудника, и получили несчастного руководителя.

А еще, если принять концепцию, что человеку свойственен горизонт и сложность принятия решений и в моменте он точно не изменится, то можно объяснить многие поступки других людей, которые у тебя просто не укладываются в голову. Просто страта у них такая.

Продолжение обязательно будет