Это нежелание брать на себя ответственность. В моей практике это часто проявляется как “тефлоновый менеджмент”: когда любые провалы (недобор выручки, отток клиентов, сорванные сроки) отскакивают от руководителя и летят в сторону рынка, продукта, команды и проч.

Когда руководитель защищает свою репутацию активнее, чем исправляет проблему, команда получает сигнал: “Инициатива наказуема, а честность опасна”. В итоге люди начинают имитировать бурную деятельность вместо того, чтобы признавать факапы на ранних стадиях.

В 2019 году в Контуре мы запустили новую воронку продаж через реферальную программу. Прогноз был амбициозный, но через месяц цифры показали полный провал. Конверсия была в 3 раза ниже ожидаемой. Слабая позиция была бы заявить на планерке руководителей, что маркетинг дал плохие креативы, а партнеры оказались нецелевыми. Но это путь в никуда.

Я тогда вышел к команде и к стейкхолдерам с фразой: “Это мой просчет. Я переоценил готовность текущей базы к такому офферу и не обеспечил должную поддержку со стороны телемаркетинга. Ответственность на мне, вот план исправления”.

В результате: 1. Мы не тратили недели на взаимные обвинения между отделами. 2. Команда увидела, что “под танк” их никто не бросит. Это дало им смелость предложить два нестандартных решения, которые в итоге вывели воронку в плюс. 3. Уважение к руководителю растет не тогда, когда он всегда прав, а когда он достаточно силен, чтобы признать: “Тут мы ошиблись, идем дальше”.

Если вы как руководитель боитесь признать ошибку, вы лишаете компанию возможности учиться. Ошибка, признанная лидером, становится кейсом. Ошибка, скрытая лидером, становится системным ядом, который будет годами разъедать ваш P&L.