Мега-признание, которое рискует девальвировать меня как продакта:
Я ненавижу убеждать менеджеров, c-level или любых других заказчиков-начальников в том, что им нужно внедрять то или иное направление.
Мой процесс выглядит так:
1. Провести глубокую аналитику.
2. Разложить по полочкам почему сейчас.
3. Оцифровать профит для компании.
А вот доказывать что-то с пеной у рта, когда бизнес сопротивляется - спасибо, но нет.
В конце концов, у компании есть владелец и менеджеры, которых он поставил доверенными за результат лицами. Если после всех цифр и выкладок они считают, что делать не нужно - это их право, с полным на то уважением. Для меня это как если бы хирург уговаривал пациента на операцию, пока тот отбивается ногами.
Самое ироничное во всем этом - это то, что навык продавливания часто требуют в вакансиях чуть ли не первым пунктом.
· 17.04
Кристина, Я прочитал ваш пост и спасибо за честность. Многие руководители с этим сталкиваются и выгорают.
Но позвольте с позиции упомянутого вами c-level, который сидит по ту сторону стола, добавить ложку дёгтя.
Вы путаете "уважение к праву принять решение" со "снятием с себя ответственности за непроданную ценность".
Ваш процесс (аналитика → польза → доклад) - это работа аналитика. Но лидер продукта идёт дальше. Он не просто "кладет отчёт". Он:
1. Переводит "профит для компании" в "издержки бездействия" (цифры потерь, если мы НЕ сделаем или какой будет результат если ваши расчеты будет не верными или не сработают).
2. Идентифицирует, где сопротивление. Это не "бизнес" абстрактный сопротивляется. Это возможно конкретные люди со страхами, KPI и политикой. Он должен идти к каждому и снимать их личные возражения.
3. Если после всего этого, решение не принято, то он просит письменную фиксацию своего отказа и перекладывает ответственность за последствия на принимающую сторону. Это не "уважение", это профессиональная гигиена.
Ваша аналогия с хирургом, честно говоря так себе. Хирург, которого пациент отпинывает, не молча уходит. Он созывает консилиум, вызывает родственников, оформляет отказ от медпомощи. Он делает всё, чтобы решение было принято информированно, а его позиция будет задокументирована и ему никто не сможет что то сказать в случае чего.
Навык "продавливания", который требуют в вакансиях, это как правило кривой перевод с языка "умения продавать ценность внутри организации". И да, что для продакта, что для COO - это обязательный навык. Иначе вы не лидер, вы просто эксперт-поставщик красивых презентаций.
Цифры без влияния на решение - это просто цифры. А ваше "уважение" без фиксации последствий это банальная профессиональная капитуляция.
ответить
коммент удалён
· 17.04
На все ваши рациональные обоснования всегда могут положить иррациональное "нехочу" при определенном объеме полномочий и недальновидности.
ответить
ответ удалён
· 17.04
Согласен. "Не хочу" с правом вето - это абсолютное оружие. Против него не работают ни цифры, ни логика
Но именно здесь и проявляется грань между экспертом-аналитиком и лидером-стратегом.
Первый скажет: "Я всё доказал, а они не захотели это их проблемы". Второй спросит себя: "А почему они не захотели? Какие их личные страхи, или политические резоны стоят за этим "не хочу"? и пойдёт снимать эти возражения точечно, а не ломиться в закрытую дверь.
И если после этого всё равно "не хочу" то он перестаёт убеждать и начинает фиксировать последствия. Письменно. С уведомлением всех, кому надо. Чтобы когда это "не хочу" приведёт к пожару, его не назначили виноватым.
В реальности часто побеждает это вот "не хочу" с властью. Но профессионал тем и отличается, что не даёт этому "не хочу" превратить себя в козла отпущения.
ответить
ответ удалён
· 19.04
Роман, очень интересен ваш кейс, где вы фиксировали негативные последствия от решений CEO и результат. Удалось в итоге прожать свои предложения?
ответить
ответ удалён
· 19.04
Юлия, спасибо за вопрос. Да, был кейс. И он про то, как "продавить" можно, только если ты готов взять ответственность за последствия своего предложения.
Кейс с мебельным производством: Собственники создали мебельное производство и хотели: производить дешёвый товар, большие объёмы, маркетплейсы, демпинг, бешеная конкуренция с кучей таких же компаний. Их логика: "так быстрее, надежнее и самое главное, привычнее без рисков.
Я им нарисовал цифры исходя из жёсткой логики, реальности и мощностей производства: себестоимость, комиссии, возвраты, борьба за полку, вечно недовольные клиенты. Показал, что демпингом они даже через год не выйдут в ноль, а через два вообще в минус, потому что конкуренты с китайским плечом, большими объёмами и мощностями просто задавят.
Они сказали: "Красиво, круто, но рискованно. Давай как мы сказали. Как говорится, жираф большой - ему виднее".
Тогда я не спорил, а сделал другое: предложил пилот. Взял один сегмент мебели - перевёл его в условно премиальный. Сам, всё что нужно нашёл, разработали с командой и сделали партию. Моя партия ушла меньше чем за неделю, несмотря на высокий ценник.
Через 2 месяца маржинальность на пилоте выросла в 3 раза, возвратов практически не было, а клиенты начали рекомендовать нас другим. И, что самое главное, начали активно предлагать варианты того, что хотели бы увидеть в продаже(были интересные варианты).
Собственники увидели цифры и тут, как говорится, зависть закипела. Через полгода мы полностью пересобрали всю стратегию бренда и ушли с маркетплейсов, начав работать под заказ.
Вывод из этого кейса: Продавить можно что угодно и кого угодно. Но не лбом и не одной презентацией с красивыми циферками. А маленьким шагом - тестом, который покажет результат. И конечно же, готовностью взять ответственность за этот пилот. Когда у руководства появляется живой пример, а не просто красивые слайды с циферками, то простым "не хочу" они уже не отделаются. И часто такое "не хочу" превращается в "давай попробуем".😉
ответить
ответ удалён