Каждый руководитель хочет, чтобы сотрудники делали правильные вещи вовремя. Но как понять, правильные ли это вещи ? Как измерить результат? Как связать работу уборщицы и стратегию акционеров?

Последние 70 лет острые умы менеджмента бились над этими вопросами. В результате родилось 4 главных подхода. В двух частях поведаю про их авторов, подходы и разницу🖌️

1. MBO (Управление по целям) – 1954 год Автор: Питер Друкер («Практика менеджмента») В середине XX века Друкер заметил проблему: начальник ставит задачу, подчиненный делает, но результат – мимо. Почему? Потому что нет согласования

Главная идея MBO: цели не спускаются сверху, а согласуются в диалоге начальника и подчиненного. Каждый понимает, зачем он это делает и как его работа влияет на общий результат

🦈Основные принципы: — Каскад целей по вертикали (от генерального до рядового) — Цели привязаны к финансовой мотивации (сделал = получил премию) — Важное исключение: Друкер предупреждал, что нельзя привязывать деньги к целям, которые связаны с высокой неопределенностью или умственным трудом. Иначе сотрудник будет врать или выбирать легкие цели

Почему MBO сломался к 1990м? Он превратился в бюрократию. Городы бумажек с целями, которые никто не пересматривал. Сотрудники стали играть в игру «поставь цель полегче, чтобы гарантированно получить бонус»

2. SMART – 1981 год Автор: Джордж Доран Проклятый блин смарт. Имхо😁 Это не система управления, а фильтр качества для одной цели. Доран предложил проверять цель по 5 критериям

🦈Хорошая цель должна быть: Specific – конкретной (не «улучшить сервис», а «сократить время ответа поддержки») Measurable – измеримой (цифра или факт) Achievable – достижимой (реалистичной) Relevant – релевантной стратегии и контексту Time-bound – ограниченной по времени

SMART выступает как этакий чек-лист. Но он не говорит, как цели согласовывать, как каскадировать и как мотивировать. Поэтому длинносочиненный SMART быстро стал инструментом для постановки локальных, тактических задач, но не стратегических прорывов

Во второй части продолжим🦭