Проблема не в людях, а системе. Процесс выработки совместного решения. И руководитель и сотрудник могут доносить информацию, чтобы другой его понял.

Руководитель, его интересует только прибыль, и минимизация рисков. Это все вам объясняет. Бесполезно доказывать, если это, требует затрат, времени и ресурсов.

В любом случае имхо надо уволить обе стороны конфликта, пусть выясняют отношения в центре занятости.😁

Помню работал начальником одного коллектива ( 27 человек наверное всё-таки коллектив 🤔) И вот сверху директор нарезает задачи, ставит сроки. А ты приходишь и линейка тебе, это нереально, я только месяц потрачу на поиски решений. Непомню почему, но я всегда имел один аргумент, есть дэдлайн, делаем. Вопросы проблемы по ходу пьесы решим обсудим. Ну а если с порога не готов , ну а кто готов собственно??? Поэтому таким вот требующим месяц на поиски решений всегда говорил что неделя самый большой срок, далее поиск уже не решений а поиск работы. Это я к тому, что революция это конечно же хорошо, бунт все дела , романтично да. Но как правило саботаж он на этапе поиска решений идет, и если человек не хочет это одно, если что-то ему мешает это другое. И условия выполнения поручений , рамки и правила ставит руководитель, и совсем не потому что видит ситуацию "сверху", а лишь потому что именно руководство дает зелёный свет, там где у исполнителей он красный, то есть берет риски на себя, или там где буксует проталкивает. В общем и целом если исполнитель понимает и видит, как ломает голову его руководство ,то и вопросов не возникнет. Но открытый саботаж равно увольнению. Исполнитель тоже должен это знать. И при этом совсем не важно один он на броневике, или его половина офиса поддерживает. Обычно рубится корень, а остальные очень быстро становятся нетакусиками. Их тоже можно прорядить. 😄

В России проблема такая, что управленцами становятся исполнители, которых никто не обучает руководить. И еще проблема людей - это поверхностность. Мало, кто хочет жить осознанно, работать над собой. Вот и конфликты.

Никто не виноват. Интересно, когда мы уйдём от этой терминологии?

Мне кажется, проблема глубже В системе и “рыбьей голове”, так скажем. Если руководитель не обращает внимания на то, что происходит в полях, тут 2 варианта: 1. Это необученный руководитель и он не знает, что нужно спускаться с небес и выйти в поля 2. Такое поведение было установлено в системе ранее и, возможно, такой же политики придерживается руководство компании. Решение: Руководителю спуститься в поля и задать правильные вопросы сотруднику, не “как дела” или сразу обесценивать, а спросить: “что помешало, какие факторы для выполнения задачи”. Самому разобраться в процессе, а не просто судить. Затем провести “ретро” с командой, где каждый сможет открыто высказаться, что не так и что можно улучшить и уже применить сейчас.

Как по мне, - если руководитель мыслит шаблоном подчиненного, то они мыслят на одном уровне; - идея "приди не с проблемой, а с решением" лично мне кажется странной отчасти, потому что если я знаю решение с какой целью я пойду об этом говорить, а не пойду и не решу сам? - и на стыке двух мыслей: руководитель делает подучается за меня мою работу, а я за него его работу, но хороший и при деньгах в этой ситуации только руководитель - отвечая на вопрос кто виноват: тот, кто должен и знает как решить проблему и не решает, а это может быть и специалист, потому что не решил потому что недопетрил как решить, или потому что схема действий: выявил траблу- нашел причину и решение - беги проси разрешить ее (траблу) решить... и тогда вопрос к руковолителю: руководитель, тебе реально нужно слышать звук бегающих ножек подчиненных, спешащих заглянуть тебе в глазки и спросить: "...можно?"))

На мой взгляд, чаще всего виноваты оба. Но корень проблемы обычно всё-таки в системе, в которой они работают

Если руководитель не слышит команду, продавливает решения и не объясняет логику — конфликт неизбежен. Если специалист не умеет подняться над своей функцией, видеть общую картину и доносить позицию без внутреннего саботажа — результат тот же.

Но самое интересное, что в здоровой системе такой конфликт либо не возникает, либо быстро переводится в рабочую плоскость. Потому что там заранее понятно: — кто за что отвечает; — где мнение, а где решение; — где право спорить, а где обязанность исполнять; — как обсуждаются риски без перехода в личное противостояние.

Очень часто проблема не в “плохом руководителе” и не в “токсичном специалисте”, а в том, что они живут в модели, где нет нормальной управленческой архитектуры. Один говорит языком стратегии и ответственности, другой — языком деталей и реальности “на земле”, а переводчика между этими мирами нет.

Поэтому мой ответ такой: виноваты оба, но создаёт этот конфликт чаще всего именно система.

О, я тоже много думала об этом! Такие противоборства практически есть везде. Но мне кажется, что это чуть глубже, чем просто конфликт двух. У нас может быть много факторов, которые нужно оценивать - от способа коммуникации внутри системы до уровня экспертности специалиста и того, что приносит его опыт в компанию. Конечно, случаи, когда специалист откровенно игнорирует задачи, считая, что всё "не правильно", тоже случаются. Но куда чаще специалистам не хватает обратной связи. И, конечно, руководитель ответственен за своих подчинённых. Но так же ему приходится лавировать между подчиненными и внешними факторами. Поэтому часто за таким водоворотом событий руководитель может терять важную вещь: конфликт всегда несёт потери. Всегда. И это не просто замена сотрудника. Это снижение репутации руководителя, снижение мотивации всей команды, которая является свидетелем конфликта, потеря вовлеченности у сотрудников, возможно, проверки со стороны гос структур (например, ГИТ), снижение выручки, снижение репутации компании в глазах клиента. Да, есть неразрешимые конфликты. Но большинство из них можно предотвратить просто пересмотрев систему управления конкретного управленца или привести систему управления согласно ценностям компании (как не банально бы это звучало)

Как сказал один мой прожжённый коллега (из банка): «Это система, бро!» Начальник всегда прав, он задаёт границы системы. Не согласен — уходи. Не хочешь уходить — договаривайся. Будешь саботировать и проблемы создавать — на увольнение

В больших системах я редко видел плюрализм 😀

Поддержку тех, кто сразу отметил - ответственность на стороне руководителя в любой проблеме в команде.

Обычно проблема начинается в моменте, когда обе стороны уверены, что “я-то точно вижу картину лучше”

Руководитель без доверия к команде = микроменеджмент Специалист без понимания контекста бизнеса = вечное “они ничего не понимают”

Так что чаще виноват не кто-то один, а отсутствие нормального диалога

В конфликтах не все очевидно. И однозначно ответить, кто виноват, зачастую, не имеет смысла.

Моя практика показывает, что конфликт на работе - это, в большей степени, большое количество накопленных слоев из мелких недомолвок с обеих сторон. Как правило, когда происходит выражение конфликта в вербальную форму, это означает, что слоев стало слишком много и они стали проблемой восприятия.

Нужно разбираться точечно и детально. - По какой причине руководитель не доверяет экспертизе сотрудника? - Почему сотрудник считает, что "руководство не в теме"? - Какие в компании существуют безопасные способы выражения инициатив и как построена эскалация информации? Насколько эти каналы рабочие, а не номинальные?

И в завершение, моя практика построения коммуникации показывает, что поиск виноватых - это деструктивный подход. В конфликте стоит выслушать обе стороны, искать причины поломки и способы эту поломку устранить. В этом случае, усилия направляются на выработку решения, а не защиту своей позиции любой ценой каждым участником.

Когда кто-то приходит с обвинениями, особенно не 1 на 1, а например с эйчарами - это попытка переложить ответственность и специально уйти в конфликт, преследуя свои интересы (саботировать рискованный проект, скоратить людей и тд). Ну и к сожалению, чем больше корпорация, тем меньше желающих брать ответственность в принципе. Мало конкретики, грамотной постановки задач, много пинг-понга из команды в команду

в разработке часто корень в отсутствии общего языка: менеджер говорит про дедлайны и бизнес-ценность, разработчик - про технический долг и качество. пока не научились переводить это в одни категории - конфликт почти неизбежен. лучшее, что видел: техлид, который умел говорить на обоих языках одновременно.

со стороны разработчика - чаще всего проблема не в личностях, а в том что решение уже принято до того как специалист вообще открыл рот. ты приходишь на встречу с аргументами и цифрами, а там уже всё согласовано выше. в такой ситуации сложно не начать просто делать что сказали и не тратить энергию

Виноваты продажники 😂

искать виноватых как то по детски. специалист видит риски - отправил письмо, чтобы потом не быть виноватым. руководитель сказал как сделать и взял ответственность на себя. база

А является ли это проблемой. Закономерная ситуация на пути роста обеих сторон и обретения навыка упрощающего жизнь и тому и другому - научиться друг с другом говорить.