Меня всё больше удивляет одна вещь на рынке найма

Компаниям нужны сильные коммерческие лидеры: директора по продажам, коммерческие директора, руководители, которые умеют строить систему, а не просто красиво говорить на встречах. Но как только такой человек приходит не из их отрасли, очень часто включается фильтр: «опыт сильный, но не релевантный».

И вот тут у меня вопрос: мы правда ищем руководителя? Или всё-таки ищем сувенир от конкурента?

Потому что иногда создаётся ощущение, что компании хотят не сильного коммерсанта, а человека, у которого уже был такой же прайс, каталог и те же названия продуктов.

Особенно странно это выглядит сейчас, когда рынок труда в России дефицитный, а работодатели сами жалуются на нехватку людей и компетенций. Банк России прямо пишет, что дефицит кадров сохраняется, а безработица остаётся на исторических минимумах. То есть рынок давно не выглядит как очередь из идеальных кандидатов под каждое кресло.

Но на практике многие компании сами режут себе воронку найма: «этот из другой сферы, не берём». В итоге бизнес месяцами ищет «идеально релевантного», теряет время, деньги и темп, а потом удивляется, почему вакансия висит и выручка не растёт.

Первая причина — иллюзия безопасности. Если взять человека у прямого конкурента, кажется, что риск ниже. Будто вместе с ним автоматически переедут выручка, клиенты, дисциплина и магия продаж. Хотя на практике часто переезжает только строчка в резюме.

Вторая — подмена понятий. Многие путают знание продукта с умением строить коммерческую систему. Но коммерция во многих отраслях — это всё равно коммерция: переговоры, воронка, CRM (система управления взаимоотношениями с клиентами), аналитика, найм, адаптация, мотивация, управление конверсией, работа с ценностью продукта.

Третья — нежелание вкладываться в адаптацию. Компании готовы искать «идеально релевантного» человека месяцами, но не готовы дать сильному руководителю 30–60 дней на погружение в продукт. Хотя второе часто дешевле первого.

Я не говорю, что отраслевой опыт вообще не важен. Есть сферы, где продуктовый бэкграунд действительно критичен: там, где ошибка бьёт по безопасности, сертификации, тяжёлой регуляторике или очень специфичному циклу сделки. Но во множестве коммерческих ролей его необходимость откровенно переоценивают!

Работодателям пора менять логику оценки кандидатов. Смотреть не только на отрасль, а на результат: росла ли выручка, строил ли человек отдел с нуля, собирал ли команду, внедрял ли CRM и аналитику, сокращал ли цикл сделки.

Полезно разделять требования на must have — обязательно и nice to have — желательно. Потому что слишком часто «релевантная отрасль» попадает в первый список просто по привычке.

Ещё полезнее — давать кандидату не только собеседование, а кейс на мышление. Не спрашивать: «Продавали ли вы именно это?», а спрашивать: «Как вы зайдёте в новый рынок? Как разложите воронку? Где увидите потери? Как будете строить команду?»

И считать не только риск найма, но и стоимость незакрытой вакансии. Потому что вакансия, которая висит в ожидании «идеально релевантного» кандидата, тоже стоит денег.

История бизнеса давно показывает: сильные руководители не всегда приходят из соседнего офиса конкурента. Мировых примеров, когда разворот бизнесу приносил не человек «из отраслевой обоймы», а сильный внешний управленец, более чем достаточно.

Я считаю, что одна из серьёзных проблем найма сегодня — это переоценка «релевантного отраслевого опыта» и недооценка переносимых управленческих компетенций.

Сильный коммерческий руководитель приносит компании не только знание продукта. Он приносит систему, логику, дисциплину, управляемость и рост.

А продукт, если речь не о сверхузкой специфике, можно изучить намного быстрее, чем научиться реально строить коммерцию.

Пока часть рынка продолжает мечтать о звезде от конкурента, более сильные компании будут выигрывать за счёт тех, кто умеет не просто знать рынок, а собирать результат.