Есть популярный миф в найме: если руководитель не работал именно в вашей отрасли, значит, он почти наверняка “не взлетит”

То есть если человек не продавал именно ваш станок, не жил именно в вашей категории и не знал наизусть именно ваш каталог, то будто бы он не сможет навести порядок, собрать команду, выстроить воронку, усилить переговоры и вырастить выручку.

История бизнеса на это обычно смотрит с лёгкой усмешкой.

Потому что очень часто “нерелевантный” на бумаге человек и оказывается тем самым взрослым в комнате, который приносит не отраслевой фольклор, а систему, дисциплину и результат.

Вспомним IBM. В 1993 году компанию возглавил Лу Герстнер — не “продуктовый человек из IBM-круга”, а руководитель с опытом в RJR Nabisco, American Express и McKinsey. То есть по логике многих современных фильтров его можно было бы завернуть с формулировкой: “сильный, но не из нашей отрасли”. В итоге именно он стал человеком, которого связывают с историческим разворотом IBM.

Дальше — Ford. Алан Малалли пришёл туда из Boeing, то есть вообще из авиации, а не из автопрома. И это не помешало ему стать лицом одного из самых известных корпоративных разворотов. Reuters прямо писал, что Малалли пришёл в Ford как outsider — внешний для отрасли руководитель, а позже его связывали с разворотом компании без обращения за федеральной спасательной поддержкой.

Ещё один сильный пример — Best Buy. Когда компании было тяжело, её CEO стал Юбер Жоли, до этого руководивший Carlson — бизнесом из сферы гостеприимства и travel, то есть путешествий и сервиса, а не электроники. По классике жанра его тоже можно было бы не пропустить через фильтр “не из отрасли”. Но Reuters позже писал, что Best Buy завершила пятилетний turnaround — разворот бизнеса, а сама компания отмечала, что под его руководством трансформация Renew Blue дала рост удовлетворённости клиентов, доли рынка, выручки и маржи.

Или LEGO. В 2017 году CEO стал Нильс Кристиансен, который пришёл не из мира игрушек, а из Danfoss — промышленной технологической компании. Reuters тогда отмечал, что в Danfoss он делал ставку на цифровизацию и рост продаж. Позже LEGO под его руководством вышла на рекордные результаты: сама компания в марте 2026 года сообщила о рекордном 2025 годе и двузначном росте выручки и операционной прибыли.

Что объединяет все эти истории?

Не то, что “отраслевой опыт не нужен вообще”. Это было бы такой же глупостью, только с другой стороны.

Объединяет их другое: в критический момент бизнесу часто нужен не человек, который знает правильные слова из отрасли, а человек, который умеет собирать управляемую систему. Разобраться в продукте, рынке и специфике можно. Намного сложнее быстро научиться строить коммерческую модель, управлять людьми, выстраивать ритм, принимать непопулярные решения и тащить сложную трансформацию.

Да, есть сферы, где продуктовая глубина критична с первого дня: тяжёлая медицина, сложная инженерия, высокорегулируемые отрасли. Но огромный пласт бизнеса переоценивает “релевантность” и недооценивает переносимые управленческие компетенции.

И именно поэтому мне всё ближе мысль, что рынок труда часто теряет сильных людей не потому, что их нет, а потому что на входе их отсеивают слишком ленивым вопросом: “А он точно из нашей сферы?”

LinkedIn вообще показывает, что skills-first hiring — найм с фокусом на навыки — способен расширять пул кандидатов в разы, иногда почти в 10 раз. Так что проблема часто не в дефиците людей, а в дефиците смелости и здравого смысла у тех, кто их оценивает.

Нерелевантный на бумаге — не значит нерелевантный по результату. И история бизнеса это уже доказала. Не один раз.