Лет 15 назад все было просто: сейлз план выполнил - получил процент от выручки, не выполнил - сидит на хлебе и воде на окладе. Если РОП хотел увеличить продажи, он просто делал план х2 и нанимал больше менеджеров.

А потом все узнали про KPI. И бросились внедрять новую систему повсеместно. По дороге сломали много копий, но энтузиазм не растеряли и по сей день. Чтобы в этом убедиться, можно заглянуть, например, на хх и попробовать поискать РОПа без опыта внедрения KPI. Спойлер - не найдёте.

Удивительно, но система KPI, так хорошо себя показавшая в зарубежных компаниях, в наших продажах часто бесполезна и даже вредна. И вот почему.

Обычно РОП приходит к идее «нужно ввести KPI» из лучших побуждений - он надеется, что новая мотивация сработает и менеджеры начнут лучше работать, т е больше продавать. Разве не это обещают все бизнес-статьи и книги? Но лучшие побуждения - не гарантия лучшего результата, особенно когда руководитель перекладывает ответственность за него на некий новый инструмент.

Что же включают в систему KPI в отделе продаж? После долгих раздумий РОП обычно решает добавить к плану продаж показатели, которые в его отделе хромают. Например, количество звонков и встреч с клиентами. Или talking time - время на телефоне.  Или показатель качества разговоров от ОКК. Конечно, с расчетом премии по сложной нелинейной формуле и штрафами за невыполнение. Выглядит красиво - как полноценная система управления.

Но проходит несколько месяцев -  и оказывается, что продажи стоят на месте. Иногда они даже падают. Почему?

Дело в том, что KPI - это инструмент контроля. Но многие РОПы пытаются использовать их как инструмент управления. Ожидая, что метрики улучшатся сами собой, просто потому что теперь они включены в расчёт премии.

Да, KPI могут показывать результат. Но они не создают систему продаж. Если в компании не выстроены процессы, показатели (метрики) - это просто цифры.

Менеджеры знают свой план. Но не понимают, как на него реально влиять. Более того, когда KPI становятся главной целью, сотрудники начинают работать именно на них. Особенно если план по деньгам не достижим. Появляются странные эффекты: – фиктивная активность – формальные звонки – сделки, которые закрываются только на бумаге. В итоге показатели как бы выполняются, а бизнес-результат остается прежним.

Что делать, чтобы это изменить? Понять и реализовать 3 пункта: 1. Деньги - это главный результат отдела продаж (и бизнеса в целом), поэтому премия менеджера должна зависеть только от денег, которые он принес компании. 2. Систему KPI внедрить можно, но все показатели в коммерции должны быть связаны с деньгами, например: – конверсия воронки – стоимость привлечения клиента – маржинальность продаж и пр. Поверьте мне, менеджеров, не выполняющих базовые стандарты работы (звонки и встречи, tt, коэффициент качества), нужно не депремировать и штрафовать, а увольнять. 3. KPI начинают работать только тогда, когда уже есть система продаж. Поэтому сначала выстраивается: – воронка – процессы – ключевые метрики – аналитика, И только потом KPI становятся инструментом управления.

KPI - это не двигатель продаж. Это приборная панель. Она показывает, что происходит с системой. Но сама по себе систему не создаёт.

P.S. Это вторая статья из 30ти для моего эксперимента, подробнее о нём в посте https://set.ki/post/AYaJtAe