Прошлый пост про делегирование вызвал хороший вопрос в комментариях: а что если сотрудник просто не готов к той задаче, которую ему передают? Уровень понимания у всех разный - и от этого зависит весь подход.

Согласен полностью.

Большую часть карьеры я работал в структурах, где уволить сотрудника не так-то просто. Скажем так - процесс требовал терпения, документов и определённой настойчивости.

Это, как ни странно, оказалось полезным опытом. Хочешь не хочешь, учишься работать с людьми такими, какие они есть, а не такими, какими хотелось бы их видеть.

Именно там я и выработал свой подход к делегированию.

В своей практике я довольно быстро заметил, что одинаковый подход к разным людям даёт разный результат. Не потому, что кто-то хуже, а потому что у каждого свой уровень компетенции в конкретной задаче и своя степень вовлечённости. Эти два параметра во многом и определяют, насколько человек готов работать самостоятельно.

Если компетенция высокая, а мотивация низкая - человек умеет, но не особо хочет. Если мотивация высокая, а компетенции пока нет - хочет, но не умеет.

Это принципиально разные ситуации, и работать с ними нужно по-разному.

Поэтому, прежде чем делегировать, я обычно сначала работал с этими параметрами. Где-то нужно было поднять мотивацию - показать смысл задачи, связать её с чем-то важным для человека. Где-то - обучить, дать опыт, разобрать на конкретных примерах. И только после этого начинать постепенно отпускать.

Сам процесс передачи тоже всегда был разным. С одним человеком это происходило почти незаметно - я просто чуть меньше контролировал каждый следующий шаг, расширяя пространство его решений. С другим - через открытый разговор: вот что я вижу, вот что хочу передать, вот как буду поддерживать на этом пути.

Универсального рецепта здесь нет - работает внимание к конкретному человеку.

И очень важно не забывать: Делегирование - это не момент передачи задачи. Это подготовка человека к самостоятельной работе. И ещё одна вещь, которую я бы добавил отдельно. Всё это требует терпения. Не абстрактного, а вполне конкретного - готовности дать человеку время вырасти до задачи, не рубить с плеча при первой ошибке, не забирать обратно то, что уже передал.

Делегирование через терпеливое отношение к росту сотрудника - это и есть настоящее управленческое решение.

Если, конечно, речь не о законченном бездельнике. Там уже совсем другие инструменты нужны⚔️.