Когда я начинаю работать с новой компанией, часто слышу на первой встрече: «У нас хороший отдел продаж, внедрена CRM, есть план продаж, есть KPI для менеджеров. Даже есть обучение, запись разговоров и отдел контроля качества. Но продажи почему-то не растут (или даже падают)». А дальше почти всегда выясняется, что в компании нет главного - нет системы продаж. Часто для этого не нужен двухнедельный аудит, а вполне достаточно 30 минут разговора с СЕО или РОПом. Мне становится все понятно, когда я слышу эти 5 вещей.

Первая - никто не может объяснить, откуда взялся план продаж. Я задаю простой вопрос: как вы его считали? И дальше начинаются ответы, которые слышу годами: «собственник хочет рост», «в прошлом году выросли», «нужно +30%». Но это не расчет, а гадание на кофейной гуще. В системе продаж план появляется из вполне конкретной математики: из воронки, конверсий, среднего чека. Когда этой логики нет, план превращается просто в цифру, которая существует сама по себе. Менеджеры её знают. Но не понимают, что именно нужно сделать, чтобы к ней прийти.

Вторая вещь проявляется почти сразу: в компании много говорят про активность, но почти не говорят про результаты каждого этапа. Обсуждают количество звонков. Количество встреч. Количество касаний. Но если спросить про конверсию между этапами воронки, чаще всего наступает пауза. Хотя именно там и находится вся механика продаж.

Третья вещь становится заметна, когда начинаешь разговаривать с самими менеджерами. Они обычно хорошо знают свой план. Но если спросить, как именно они должны его выполнить, ответы звучат очень размыто. Нужно больше продавать. Нужно больше звонить. Нужно сильнее дожимать… В сильной системе продаж все по-другому -  менеджер четко понимает математику результата. Он знает, сколько сделок ему нужно закрыть, сколько для этого провести встреч и сколько разговоров нужно начать. То есть он понимает, как его ежедневная работа превращается в деньги.

Есть ещё один характерный признак. Когда продажи начинают проседать, руководство почти всегда пытается решить проблему через мотивацию. Появляются новые KPI, усложняются формулы премий, вводятся штрафы и дополнительные показатели. Система выглядит всё более продуманной и сложной. Но результат не меняется. Потому что мотивация не создаёт систему продаж. Она может усиливать уже работающую модель. Но не может заменить процессы, воронку и управляемые метрики.

В какой-то момент в компании остаётся только один инструмент управления - контроль. Появляются дополнительные отчёты, больше планёрок, больше проверок, больше таблиц. Кажется, что управление усиливается. Но на самом деле контроль просто начинает компенсировать отсутствие системы. Интересно, что такие компании всё равно могут продавать. На растущем рынке, например, даже довольно успешно. Но такие продажи держатся на сильных менеджерах, горячих клиентах и личной энергии руководителя. Такая модель может работать какое-то время. Но она почти не масштабируется и очень зависит от конкретных людей.

Система продаж начинается не с KPI и не с обучения. Она начинается с гораздо более базовых вещей: понятной воронки, прозрачных процессов и метрик, которые показывают, где именно теряются деньги. И только после этого появляются планы, новая мотивация и полноценное управление продажами.

Поэтому за первые 30 минут разговора обычно становится понятно главное: в компании есть система продаж - или есть только продажи.

Скажите честно, а у вас выстроена система продаж? Или выполнение плана держится только на сильных менеджерах?

P.S. Это четвёртая статья из 30 для моего эксперимента. Сравниваю, как работают LinkedIn и Сетка.